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标题: 做事做到位 [打印本页]

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-25 19:33
标题: 做事做到位


    做事做到位

第一章. 序............................. .......... ....................................3
第 1 节. 做事不到位的中国人.............. ........................................3
第 2 节. 差不多先生传...................................................... .......4
第二章. 随处可见的做事不到位 ...........................................................5
第 1 节. 无处不在的差不多，不到位(1) .............................................5
第 2 节. 无处不在的差不多，不到位(2)..............................................6
第 3 节. 虎头蛇尾：没有一件事情能做完............................................7
第 4 节. 投机取巧：不愿意付出相应努力............................................8
第 5 节. 浅尝辄止：凡事只做到最低标准............................................9
第 6 节. 遇事拖延：在等待中完成工作.............................................10
第 7 节. 应付了事：工作做的差不多就行...........................................11
第 8 节. 马虎轻率：做事不能精益求精........................................ ....12
第 9 节. 偏离目标：没有做正确的事情.............................................13
第 10 节. 循规蹈矩：只知道服从上级指令..........................................14
第 11 节. 眼高手低：不能扎扎实实地做事.....................................  ...15
第 12 节. 推卸责任：为自己的失职找借口..........................................16
第三章. 工作首先要做到位 .............................................................17
第 1 节. 最起码的做事准则........................................................17
第 2 节. 不到位的低效浪费........................................................18
第 3 节. 第一次就把事情做对.....................................................19
第 4 节. 把问题一次性地解决.................................................  ..20
第 5 节. 只有 100％才算合格.....................................................21
第 6 节. 当日事必须当日毕.......................................................22
第四章. 用心做事，尽职尽责 .........................................................23
第 1 节. 心态决定个人命运......................................................23
第 2 节. 热爱自己的工作........................................................24
第 3 节. 工作就意味着责任......................................................25
第 4 节. 工作意味着责任。......................................................26
第 5 节. 追求工作职业化.....................................................   26
第 6 节. 上帝安排的惟一任务....................................................27
第 7 节. 用 100％的热情做 1%的事情.............................................28
第 8 节. 用心才能见微知著......................................................29
第 9 节. 把每项工作当业务......................................................30
第 10 节. 与上司积极地沟通.....................................................31
第五章. 制订计划，坚决执行 .........................................................32
第 1 节. 做事不要太匆忙........................................................32
第 2 节. 制定清晰的目标.....................................................   32
第 3 节. 给事情排定优先次序...................................................33
第 4 节. 马上去做，亲自去做(1).................................................35
第 5 节. 马上去做，亲自去做(2).................................................36
第 6 节. 服从于已做的决定......................................................36
第 7 节. 执行高于一切..........................................................37
第 8 节. 应对干扰是分内之事....................................................38
第 9 节. 人们只会做你检查的(1).................................................39
第 10 节. 人们只会做你检查的(2) ...............................................41
第六章. 小题大做，关注细节 .........................................................41
第 1 节. 平庸和杰出企业的差距..................................................41
第 2 节. 魔鬼在细节中..........................................................42
第 3 节. 客户、公司无小事.....................................................43
第 4 节. 从细节、小事做起.....................................................44
第 5 节. 细节源自于周密的计划.................................................45
第 6 节. 细节来源于企业价值观.................................................46
第 7 节. 细节来自对小事的训练...............................................  47
第七章. 一板一眼，踏踏实实 ........................................................48
第 1 节. 每个人都只错了一点点.................................................48
第 2 节. 没有规矩，不成方圆...................................................49
第 3 节. 一板一眼的做事风格...................................................50
第 4 节. 做事踏实，一步一个脚印...............................................51
第 5 节. 把简单的东西量化.....................................................51
第 6 节. 把做完的事情系统化...................................................52
第八章. 坚持高标准、严要求 ........................................................53
第 1 节. 标准是最低的要求(1)..............................................  ..53
第 2 节. 标准是最低的要求(2)..................................................55
第 3 节. 一切都追求尽善尽美...................................................55
第 4 节. 追求品质零缺陷.......................................................56
第 5 节. 苛求细节的完美.......................................................57
第 6 节. 永远超过老板的期望..................................................58
第 7 节. 每天都要提高1%......................................................58
第九章. 及时补位，善于跑位 .......................................................60
第 1 节. 随处可见的缺位，错位...............................................60
第 2 节. 树立补位意识.........................................................60
第 3 节. 尽力做些分外的工作..................................................61
第 4 节. 敦促过程管理者......................................................62
第 5 节. “管理”自己的上司.................................................63
第 6 节. 做个会跑位的射手...................................................64

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-25 19:34
第一章. 序
第1节. 做事不到位的中国人
随着企业规模的不断扩大，对管理的要求越来越高，许多国内知名企业的领导者纷纷出
国考察，学习国外同行的管理经验。有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，安排去一家面
粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给他刺激很深，回国后好几个晚上都难以入眠。
这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是 1500 吨，有 66 名雇员。一个只有几
十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产
能
力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，
250 吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。
为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也
在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为 250 吨，员工人数却高
达 155 人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差 10 倍之遥，效益
自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。
两家工厂的效率为什么有如此大差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本
土工厂是 20 世纪 80 年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却在 90 年代建起来的，比原厂还
好先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。恰好，刘永行
遇到了那位曾在内蒙负责的那位韩国厂长。
怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长：“为什么同样的设备，同样的管理，设
在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？”
那位厂长回答很含蓄： "也许是中国人做事不到位吧。 "而正是这么一句轻描淡写的话，
却让刘永行回国后彻夜难免。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分
客气了。 在这句平淡的话背后， 一定有许多难言之隐， 一定有许许多多不为人知的管理问题。
仔细想一想，与韩国人相比，中国人做事的态度无疑相差很大的距离。韩国人做事总是
手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排有别的事做；他们是
一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节
省人力。而在中国大部分企业中，还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法，所以我们
的效率就低了。
这些我们都日常工作的现象中都能看得出，但刘永行思考的远远不限于此，总觉得其中
存在着一些问题，譬如说按照韩国人每个人干了中国 1.2 个人的事，彼此之间也不会有 10
倍以上的人力效率差距。
琢磨了好几个晚上，这位善于思考的总裁终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是
简单的加和关系，不是一个韩国人做了 1.2 个中国人的事情， 10 个韩国人相当于 12 个中国
人的问题。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是 1.2 个中国人效率，那么 10 个人的效率
就是 1.2 的 10 次方倍。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，更数的人能创造
更多的人的效益。
按照这样的计算模式，我们能得出一个非常惊人的结论：中国的人力资源成本其实是非
常高的。我们的人力资本的成本低（员工的基本薪水低），但我们工作效率更低。每个人低
那么一点点，集中体现在一个企业、一个社会，形成的差距就十分巨大。而且这种差距并非
靠加强管理就能解决的，管理者可以告诉员工人应该怎么干，但是却无法教会你你干完这件
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还应该干其他的事，这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。
中国人做事做不到位！这种感叹不仅只有刘永行一人有，许多企业管理都有相同的感触。
只管上班不问贡献，只管接受指令不管结果，普遍缺乏对结果负责的认真态度，几乎成
为中国员工一种常态。
中国正与世界接轨，中国企业与国外企业技术、规模、营销方面越来越接近，在生产管
理、流程设计方面也并不比许多国际大公司逊色，但是彼此之间存在着如此大的工作效率差
距呢？为什么一名普通中国员工每月薪水只有一两千元人民币，甚至更低，而发达国家的工
人却有几千美元呢？仅仅是因为经济发展的程度不同吗？
回答是：中国人做事做不到位。
员工与员工之间的工作时间差不了多少，但是每个人相差一点点，积累起来就形成了企
业效益之间巨大的差距。每个企业相差一点点，积累起来就形成了国家生产力之间巨大的差
距。
人们常常抱怨自己的薪水太低，感叹中国企业无法跨入世界，希望中国经济更加强大，
但却很少意识到，差之毫厘，缪之千里，彼此之间巨大的距离正是由于我们每个人一点点差
距造成的。
要想弥补工作效率上的差距相当不易，因为你需要改变人们的意识和习惯——做事到位
的意识和习惯。这要长期培养和训练，甚至要经过几代人的努力才能实现。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-26 07:52
第2节. 差不多先生传
你知道中国最有名的人是谁？提起此人可谓无人不知，他姓差，名不多，是各省各县各
村人氏。 你一定见过他， 也一定听别人谈起过他。 差不多先生的名字天天挂在大家的口头上，
因为他是全国人的代表。
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但
听得不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究；他的脑子也不小，但他的记
性却不很精明，他的思想也不很细密。
他常常说：“凡事只要差不多就好了，何必太精明呢？”
他小的时候，妈妈叫他去买红糖，他却买了白糖回来，妈妈骂他，他摇摇头道：“红糖
白糖不是差不多吗？”
他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一个省？”他说是陕西。先生说：“错
了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西不是差不多吗？”
后来他在一个钱铺里做伙计，他也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，
千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地说：“千字比十字只多一小
撇，不是差不多吗？”
有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，结果迟
了两分钟。火车已在两分钟前开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：
“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司，未免也太认真了， 8 点
30 分开同 8 点 32 分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不很明白
为什么火车不肯等他两分钟。
有一天，他忽然得一急病，赶快叫家人去请东街的汪大夫。家人急急忙忙地跑去，一时
寻不着东街汪大夫，却把西街的牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，
但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，
让他试试看吧。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一
点钟，差不多先生就一命呜呼了。
差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差……差……
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差……不多……凡是只要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……
太……太认真呢？”他说完这句格言，方才绝气。
他死后， 大家都很称赞差不多先生样样事情看得破， 想得通， 大家都说他一生不肯认真，
不肯算帐，不肯计较，真是一位有德行的人，于是大家给他取个死后的法号－－圆通大师。
后来，他的声名越传越远，越久越大。无数人都学他的榜样，于是人人都成了一个差不
多先生──然而，中国从此就成了一个懒人国了。
胡适

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-26 07:53
第二章. 随处可见的做事不到位
如果让一个日本人每天擦六遍桌子,他一定会始终如一做下去；而如果是一个中国人，
一开始他会按安排擦六遍，慢慢地他就会觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。中国人
做事的最大毛病是不认真，做事不到位。每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。
第1节. 无处不在的差不多，不到位(1)
让我们先来看一看由于做事不到位给我们带来的灾难和困境吧！
重庆开县井喷事故 2003 年 12 月 23 日夜，重庆市开县高桥镇，中国石油天然气集
团公司西南油气田分公司川东北气矿罗家 16H 井在起钻时，突然发生井喷，富含硫化氢的
气体从钻井喷出达 30 米高，失控的有毒气体随空气迅速扩散，导致了在短时间内发生大面
积的灾害。这次事故造成 243 人死亡、 4000 多人受伤、 9.3 万多人受灾的恶劣后果。
井喷事故波及 28 个村庄，其中最严重的是高桥镇的两个村。重庆的山区道路崎岖、泥
泞，通讯落后。事故发生后，一些村民来不及逃离就被毒气夺去了生命，有的将生命搁浅在
逃离的路途上。
经过相关调查，发现事故原因如下：
——有关人员对罗家１６Ｈ井的特高出气量估计不足；
——高含硫高产天然气水平井的钻井工艺不成熟；
——在起钻前，钻井液循环时间严重不够；
——在起钻过程中，违章操作，钻井液灌注不符合规定；
——未能及时发现溢流征兆；
——有关人员违章卸掉钻柱上的回压阀，是导致井喷失控的直接原因。
——没有及时采取放喷管线点火措施，大量含有高浓度硫化氢的天然气喷出扩散，周围
群众疏散不及时，导致大量人员中毒伤亡。
非典再次出现
今年 4 月，北京再一次出现有人感染 SARS 病毒的报告一度引起人们的恐慌。北京的杨
某和安徽的宋某都在中国疾病预防控制中心病毒预防控制所(简称病毒所)的实验室工
作过。
他们的感染预示，此次 SARS 的传染源可能来自实验室。
有关部门的调查结果显示，该实验室违规操作主要表现在：
——科研课题跨专业。腹泻病毒研究室是研究消化道病毒的领域，却跨专业承担了非典
的课题，工作人员专业不熟悉，造成了安全隐患。
——安全管理不够重视。室主任擅自批准工作人员采取新的“灭活”方法，这一方法未
经学术委员会论证，科学依据不足。有关“灭活”效果未经严格验证，没有验证方案、记录
和内容。
——技术操作不规范。违反卫生部关于灭活 SARS 病毒必须在生物安全 P2 以上实验室
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或在生物安全柜进行的规定，在没有安全防范措施的普通实验室操作。
——人员配备不严。大量使用缺乏专业知识的研究生和进修人员从事高风险研究，没有
对有关人员进行严格的生物安全知识培训。
——健康监测不到位。违反卫生部制定的实验室人员健康监测制度、事故报告制度等规
定，对实验室人员出现多次发热等异常情况没有及时上报，也未采取必要措施。其中有两位
实验室人员发烧、一位住院两周，竟然没有引起重视，没有报告。
——执行制度不认真。违反卫生部等四部委关于 P3 实验室实行双人准入的制度，多次
出现单人操作。
中国领土的面积有多大？
从小到大，我们都被告知说，中国国土面积约 960 万平方公里，居世界第三位。这虽然
是个人人耳熟能详的问题，但其中有一个细节大概很少有人注意到，那就是 960 万的数字之
前有一个“约”字。可千万别小看这个“约”字，当精确的位数徘徊在以万为单位时，一下
子就可以“约”掉一个山东，或“约”出一个山西来！
如果进行仔细观察，你会发现其他国家或地区的国土面积多精确到百位甚至个位，如柬
埔寨 181035 平方公里，缅甸 676577 平方公里，朝鲜 122762 平方公里等，而中国是唯一的
例外。有心人还把中国各省市自治区的面积逐一相加，结果得出的数字与 960 万大相径庭，
而不同的地图册给出的数字也迥然不同。
如成都地图出版社出版的《中国地图册》，把各省市自治区的面积累加后得到的总面积
是 9350616 万平方公里；依据 2003 年中国地图出版社出版的《分省中国地图集》，得到的总
面积 9338226 平方公里，均比 960 万少了大约 25 万平方公里左右，几乎就要割去一个辽东
半岛。 2004 年 1 月中国地图出版社编制发行的《中国地图册》，累加的结果是 9333027 平方
公里，这下可好，连上海也赔进去了。
领土，是国家主权的最重要标志之一。而建国五十多年，至今我们的国土面积（不包括
海洋）仍然是一个约数，这实在令人难堪。
南京大屠杀中的死难者有多少？
9•11 发生之后，一度以为死难者超过 6000 人以上，但美国人对此一个一个加以核实，
无法辨认身份的则通过 DNA 技术进行测试，结果统计确认世贸大楼灾难现场总共有二千七
百五十二人遇难，另有四十二人因无法找到尸体而列入失踪名单，所有遇难者的名字均一一
登记在案，并且刻在纤维板上置于世贸中心遗址，作为临时的纪念碑。
如果说，“ 9•11 事件”是美国心中最大的痛，那么南京大屠杀在中国人的心目中应该
也占有相同的地位。但经历了这么长的时间，对于南京大屠杀的死难者中国依然没有确切的
统计数字。
据中国军事法庭 1947 年 3 月初对“南京大屠杀”首要战犯第六师团长谷寿夫的判决结
果，惨遭集体杀戮及焚尸灭迹者达 19 万人以上；被零星残杀，尸骸经慈善团体掩埋者
达 15 万人以上，被害总共 30 余万人，其中被屠杀的 279586 人。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-26 07:53
第2节. 无处不在的差不多，不到位(2)
而远东军事审判中，中方检察官陈光虞向法庭提出有 391171 人遭到屠杀，最后远东军
事法庭判决：“在日军占领后最初六个星期内，南京及其附近被屠杀的平民和俘虏，总数达
20 万以上。
目前 30 余万的数字已成为中国学者的共识，但由于当时审判比较仓促，调查取证工作
并非无懈可击，从而为日本右翼提供了诡辩的借口，即使是承认南京大屠杀的日本左翼
学者，对于这一数字也并不认同，他们认定的被屠杀人数约 5 万至 20 万，与中方观点仍有
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相当差距。
中国现有中小企业已达 1000 万家？
2001 年 12 月 25 日，中央电视台的新闻联播播出了这样一则新闻：“中国现有中小企业
已达 1000 万家”，数字听起来很惊人，因为除去国有大型企业不论， 13 亿中国人每 130 人
中就会有人拥有一家中小型企业。
一位爱较真的网友对此进行了调查，发现早在 1999 年国家经贸委经济信息中心的报告
中便已提到，“中国现有中小企业逾 1000 万家”； 2001 年 7 月新华社报道：“国家经贸委副
主任张志刚于 7 月 30 日指出，到目前为止，我国中小企业已经超过 800 万家，占全国企业
总数的 99%。”但同年的《人民日报•海外版》的消息则又称，“中国现有中小企业逾 1000
万家”。无独有偶，今年 6 月新华社又报道称：“改革开放以来，中国中小企业发展迅猛，总
量超过 1000 万家。”
这些报告都出自国家的权威机构， 但发表的数字却南辕北辙。就这样， 从 1999 年到 2001
年再到 2004 年，中国中小企业总量三次达到 1000 万数量级，至于哪个数目是准确的，最终
还是一笔糊涂帐。
以上不过是几条信手拈来的事实和数据，在中国这样的事情可谓是屡见不鲜，做事差
不多，不到位的现象更是普遍。我们对这些现象进行分析，区分出以下几种类型：应付
了事，虎头蛇尾，马虎轻率，遇事拖延，偏离目标，循规蹈矩，盲目浮躁，推卸责任。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-27 09:41
第3节. 虎头蛇尾：没有一件事情能做完
所谓虎头蛇尾，是指做事时只有一个很好的开头，却没有一个令人满意的结尾，给人留
下一种有始无终、只重开始不管结果的印象。在工作中，我们常常遇到这种有头无尾或者虎
头蛇尾的情况。
已布置的工作，如果没有督促就不会有积极的反馈；譬如许多单位年初开列一系列计划
目标，并且细分到每一个部门，每一个单位甚至每个人，所做的事情也 1、 2、 3、 4、 5……
排
序了。但是到了年底，这些目标、计划、任务完成的如何？哪些已经完成了？哪些还没
有完成？离目标值还有多少距离？无法完成计划的原因何在？要么统统没有下文了，要么只
有包含着大量“大约”、“可能”等词汇含糊不清的总结。
让我们读一则故事。 1952 年 7 月 4 日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以
西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个 34 岁的女人涉水到太平洋中，开始向加州海岸游过去。
如果获得了成功，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝•查德威克——
第一位横渡英吉利海峡的妇女。
早晨的海水冻得她身体发麻，雾很大，她几乎连护送的船只都看不到。时间一个小时一
个小时地过去，千千万万的人在电视上注视着她的一举一动。有几次，鲨鱼靠近了她，被人
开枪吓跑，她仍然坚持游下去。对她而言最大的问题不是疲劳，而是刺骨的水温。
15 个小时之后，她又累又冷，全身几乎都麻木了。她感觉到自己无法再坚持下去了，
让人将自己拉上护送船。母亲和教练坐在另一条船上，告诉她离海岸已经很近了，让她
不要轻易放弃。费罗伦丝•查德威克朝前望去，除了浓雾什么也看不见。又坚持了几十分钟，
她决定彻底放弃这个计划。于是，浑身发抖湿淋淋的查德威克被拉上了小艇。
几个小时以后，身体暖和了许多，神志更清醒了，然而突然袭来的挫折感却深深笼罩她
的身心。
这是一个有关“坚持”和“放弃”的故事。从某种意义上说，罗伦丝•查德威克的放弃
也可以说是虎头蛇尾——放弃自己既定的目标，没有完成计划！
许多人之所以无法取得成功，不是因为他们能力不够、热情不足，而是缺乏一种坚持不
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懈的精神。他们做事时往往虎头蛇尾、有始无终，做事的过程也是东拼西凑、草草了事。他
们对自己目标容易产生怀疑，行动也始终处于犹豫不决之中。譬如他们看准了一项事业，充
满了热情开始做下去，但刚做到一半又觉得另一件事更有前途。他们时而信心百倍，时而又
低落沮丧。这种人也许能短时间取得一些成就，但是，从长远的人生来看，最终一定还是失
败者。在这个世界上，没有一个遇事迟疑不决、优柔寡断的人能够获得真正的成功。
开始一件事情，需要的是决心与热诚；而完成一份工作，需要的却是恒心与毅力。缺少
热诚，事情无法启动；只有热诚而无恒心与毅力，工作不能完成。
中国有许多优秀和传统和行为规矩，譬如家庭和私塾教子弟写字，无论有什么事打扰，
也不准写字只写一半。即使这个字写错了，准备涂掉重写，也要将它写完。其中的寓意在于，
教育孩子从小养成有始有终的好习惯，将来做事才不会半途而废，轻易放弃。
在日常工作中，每个都有一些未完成的工作——未缝完的衣服，未写成的稿件等等。那
么请将它们找出来整理整理，静下心来继续完成它们。你会发现，一旦完成你会觉得非常快
乐。未完成时它们不过是些废物，而你在付出一半甚至十分之一的心力完成后，它们都变成
漂亮的成品和值得骄傲的业绩。许多事情并非我们无法做，而是我们不愿意继续做。多付出
一分心力和时间，就会发现自己其实有有许多潜在的力量。做事善始善终，个人不会失业，
企业不会被淘汰。如果一味抱着“下一份工作会更好”的想法，工作起来虎头蛇尾，我们就
会永远处于寻找“下一份工作”过程中。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-27 09:42
第4节. 投机取巧：不愿意付出相应努力
在工作中投机取巧也许能让你获得一时的便利，但却在心灵中埋下隐患，从长远来看，
有百害而无一利。
一些公司内部笼罩着一种紧张的气氛，员工抱怨老板太苛刻，整天像监工一样监督自己；
老板则抱怨员工不能尽职尽责，一转身的工夫就投机取巧，没有监督就没有工作。
我承认有些老板对员工过于苛刻，他们时刻盯着员工的一举一动。但是，员工是否也应
该自我检讨一番。任何人都无法否认，投机取巧是如此普遍地存在于公司和各种组织中，成
为当今社会的痼疾。
世界上绝顶聪明的人很少， 绝对愚笨的人也不多， 一般都具有正常的能力与智慧。 但是，
为什么许多人都无法取得成功呢？
世界上到处都是一些看来很有希望成功的人——在很多人的眼里，他们能够成为而且应
该成为各种非凡人物，但是，他们最终并没有成功，原因何在？
一个最重要的原因在于他们习惯于投机取巧，不愿意付出与成功相应的努力。他们希望
到达辉煌的巅峰，却不愿意经过艰难的道路；他们渴望取得胜利，却不愿意作出牺牲。投机
取巧是一种普遍的社会心态，成功者的秘诀就在于他们能够超越这种心态。
有这样一个故事：一个人看见一只幼蝶在茧中拼命挣扎了很久，觉得它太辛苦了，出于
怜悯，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉了一些，让它轻易地爬了出来，然而不久这只幼蝶竟死
掉了。幼蝶在茧中挣扎是生命过程中不可缺少的一部分，是为了让身体更加结实、翅膀更加
有力，而这种投机取巧的方法只会让其丧失生存和飞翔的能力。
同样，在工作中投机取巧也许能让你获得一时的便利，但却在心灵中埋下隐患，从长远
来看，是有百害而无一利的。
古罗马人有两座圣殿：一座是勤奋的圣殿；另一座是荣誉的圣殿。他们在安排座位时有
一个秩序，就是必须经过前者，才能达到后者。勤奋是通往荣誉的必经之路，那些试图绕过
勤奋，寻找荣誉的人，总是被排斥在荣誉的大门之外。
投机取巧会使人堕落，无所事事会令人退化，只有勤奋塌实地工作才是最高尚的，才能
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给人带来真正的幸福和乐趣。
有些人本来具有出众的才华，很有培养前途，但因为在做学生时没有养成精益求精的好
习惯，后来也就无法谋取一个较好的职位。生活中的各种实例生动地证明了这样一个道理：
无论事情大小，如果总是试图投机取巧，可能表面上看来会节约一些时间和精力，但结果往
往是浪费更多的时间、精力和钱财。
一旦养成投机取巧的习惯，一个人的品格会大打折扣。做事不能善始善终的人，其心灵
亦缺乏相同的特质。他因为不会培养自己的个性，意志无法坚定，因此无法实现自己的任何
追求。一面贪图享乐，一面又想修道，自以为可以左右逢源的人，不但享乐与修道两头落空，
还会悔不当初。
从某种意义上说，在一个方向上一丝不苟，也比草率分心，在多个方向发展可取。因为
做事一丝不苟能够迅速培养品格、获得智慧，加速进步与成长；尤其是它能带领人往好的方
向前进，鼓舞人不断追求进步。
一位先哲说过：“如果有事情必须去做，便积极投入去做吧！”另一位明师则道：“不论
你手边有何工作，都要尽心尽力地去做！”
事无大小，竭尽心力，力求完美，是成功者的标记。大凡有所作为之人，都是那些力求
完美的人，他们为世界创立新标准、新理想，肩负着人类进步的旗帜!

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-28 15:11
第5节. 浅尝辄止：凡事只做到最低标准
企图掌握好几十种职业技能，还不如精通其中一两种。什么事情都知道些皮毛，还不如
在某一方面懂得更多，理解得更透彻。
工业革命带来的最重要的结果之一就是专业化。
现代生活，没有核心能力的公司将会逐渐倒闭；没有核心能力的人，一辈子注定只能拿
死薪水。你是否会成为这种人？不妨问自己几个问题：
——你是否正走在一条正确的道路上?
——你是否像画家仔细研究画布一样，仔细地研究自己工作的每个细节?
——为了扩大自己的知识面，为公司创造更多的价值，你认真阅读过有关的专业书籍吗?
——你所做的每一件事都尽心尽力了吗？
如果你对这些问题无法做出肯定的回答，那就说明你并不比他人做得好，也无法超越他
人。你也不必疑惑为什么自己明明比他人聪明却长期得不到提升。
在自然界，每一个物种都在发展和加强自己的新特征以求适应环境，获得生存空间。生
命的演化如此，生活和事业的发展也是如此，社会对个人的知识和经验不断提出了更高、更
广、更深的要求。
泛泛地了解一些知识和经验是远远不够的，多才多艺往往使许多人失去成功的机会。许
多有前途、有思想的年轻人一开始无法果断地选择一个正确的方向，持之以恒地走下去，结
果一直到老年依然还徘徊不定。一位著名的企业家说：“ ‘万事通’在我们那个年代还有机会
施展，现如今已一文不值了。”企图掌握好几十种职业技能，还不如精通其中一两种。什么
事情都知道些皮毛，还不如在某一方面懂得更多，理解得更透彻。
你必须不停地加强和丰富自己的专业知识，依靠艰苦的训练，强化自己的专业地位，直
到比你的同行知道得更多。如果你无法比他人做得更好，就别想超越他人，就无法形成自己
的核心能力。核心能力把自己与他人区别开来；核心能力使自己变得不可取代。
这种核心能力的取得需要在职业生涯中做出“正确的选择”，需要一个长期的训练过程。
许多生活中的失败者几乎都在好几个行业中艰苦地奋斗过。然而如果他们的努力能集中
在一个方向上，就足以使他们获得巨大的成功。
我认识一位机械师，他尝试着发明一种新型的发动机，但是，经受多次挫折后他丧失了
耐心，在离成功只有一步之遥时他放弃了努力，转换了门庭。他将长时间积累的职业经验和
资源都舍弃了，自然也就无法形成自己的核心能力。
许许多多"离成功只有一步之遥"的人， 恰恰因为缺乏最后跨入成功门槛的勇气而功败垂
成。
"无论从事什么职业都应该精通它。 "这是成功的一种秘密武器。现在，最需要做到的就
是“精通”二字。掌握自己职业领域的所有问题，使自己比他人更精通，你就有可能比其他
人有机会得到提升和发展。
梭罗说过：“判断一个人的学识，就要看他主动把事情弄清楚的程度。”罗盘指针在被磁
化之前所指的方向是不确定的。 只有在被磁石磁化具有特殊属性之后， 才成为罗盘。 同样地，
一个人一开始可能确定不了自己的方向，但是他最终必须确立一个自己发展的空间，并且要
非常精通，只有这样，渊博的知识对其发展才大有裨益。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-29 08:14
第6节. 遇事拖延：在等待中完成工作
据一位开餐馆的朋友介绍，餐厅服务员最恶劣的表现就是消极怠工、慢待客人。当客人
们提出要些餐巾纸、换双筷子、添点茶水时，要么动作慢慢吞吞，甚至摆出一副极不耐烦的
面孔。事情能拖则拖，服务环节能省则省，其结果自然无法让客人满意。只要发现这样的员
工，朋友立马就会让他们卷铺盖走人。
懒惰之人的一个重要特征就是拖沓，将前天该完成的事情拖延敷衍到后天。生活中有许
多重要的事情，不是没有想到，而是没有立刻去做。事过境迁渐渐地淡忘了。久其原因
也许是忙，但更多的是懒惰。许多人面对一件事时不是想着马上去做，而是想着“等一下再
做也不迟！” 拖延与忙于不忙无关，而是一种习惯。好习惯好人生，命好不如习惯好。懒惰
如同一种毒素，一旦注入我们的心灵，就会疯狂地滋长，毁掉我们的人生。
拖延是一种恶习，习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。如果你存心拖延逃
避，你就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成，而对事情应该完成的理由却想
得少之又少。把"事情太困难、太昂贵、太花时间"等种种理由合理化，要比相信"只要我们
更努力、更聪明、信心更强，就能完成任何事"的念头容易得多。
这种拖沓的习惯体现在日常工作中有以下几个方面：
——等待上级的指示
上级不安排工作，员工就坐等，上级不指示，员工就不执行，上级不询问，员工就不汇
报，上级不检查，员工就拖着办。
多干事情多吃亏，多干事情多出问题，大多数懒惰之人都抱着这样的观点。大多数情况
下，其工作往往是在多次检查和催办下才完成的。
——等待对方的回复
“我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定。”“延误工作的责任应该由对方负
责，我只能等。”“追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，
对方不回复我能怎么办？”这些话语是否听起来很熟悉，将责任推个对方，是懒惰之人惯用
的伎俩。
——等待生产现场的联系
不主动去为现场提供服务，不主动到一线了解实际情况，而是坐等他人来报告，等久了
还不耐烦， 对他人枉加指责。 他们从不设身处地去为他人着想， 从来不想如何及时处理问题，
严重地影响了生产现场问题的及时解决。
那么，拖延的毒素为什么在员工中容易蔓延呢？原因在于人的惰性和人们想暂时解脱内
心深处的恐惧感。
首先，拖延是因为人的惰性在作怪。每当自己要付出劳动时，或者要作出抉择时，人们
总会找出一些借口来安慰自己，让自己更轻松些，更舒服些。
其次，人们对失败总是心怀恐惧。拖一下就不必立刻面对失败了。在挑战面前，大多数
人往往会自我安慰：我也许能够成功，但是现在还没有准备好。此外，拖延还能为失败留下
台阶，拖到最后一刻，即使做不好，也会有这样或那样的借口，譬如“如此短的时间内能取
得这样的成绩已经是十分不错了。”
人一旦开始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的恶习。因此，任何
情况下都不要自作聪明，以为工作会按照自己的意愿发展，而是要清醒地认识人，一厢情愿
的拖延与等待，不仅会影响自己的前程，而且还会给他人造成巨大的损失。懒惰和推延对于
一位渴望成功的人来说具有很大的破坏性，它使人丧失进取心，与自己的奋斗目标背道而驰。
拖延的习惯不仅影响工作效率，而且在会造成个人精神上重大负担。事情未能随到随做，
随做随了，渐渐堆积在心上。既不去做，又不能忘，实在比早做多做更加疲劳。能拖就拖的
人心情总是无法释然，该做未做的工作始终给他一种压迫感。拖延不仅不能省下时间和精力，
反而白白浪费了宝贵时间。懒惰不仅无法让人放松，相反却使人心力交瘁，疲于奔命。
最后我再次强调一下：
——拖延是对生命的挥霍
拖延在人们日常生活中司空见惯，如果你将一天时间记录下来，就会惊讶地发现，拖延
正在不知不觉地消耗着我们的生命。
——拖延是对惰性的纵容
它会消磨人的意志，使你对自己越来越失去信心，怀疑自己的毅力，怀疑自己的目标，
甚至会使自己的性格变得犹豫不决。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-30 08:01
第7节. 应付了事：工作做的差不多就行
早晨的闹铃响了好几遍，尚佳食品公司的销售人员小王才从床上挣扎起来，脑子里第一
个感觉就是：痛苦的一天又开始了。他匆匆忙忙地赶往公司，早餐也顾不上吃。跨入公司大
门，还是神情恍惚，坐在会议室睡意朦眬地听着经理布置工作……一天的痛苦工作之旅就这
样开始了。
小王上午拜访客户，结果遇到拒绝和冷遇，心情简直糟透了，仿佛世界末日即将来临。
下午下班前回到公司填工作报表，胡乱写上几笔凑合一下交差……一天就这样结束了。
平时没有花时间学习， 懒惰， 思想消极， 从不好好去研究自己的产品和竞争对手的产品，
没有明确的计划和目标，从不反省自己一天做了些什么，有哪些经验、教训，从不认真去想
一想顾客为什么会拒绝，在销售产品的过程中为顾客带来了什么样的服务和满足，当一天和
尚撞一天钟，混一天算一天……这就是小王真实的工作写照。
到了月底一发工资，才这么点，真没意思，看来该换地方了，于是小王很牛气地炒了老
板的鱿鱼。一年下来，换了 5、 6 公司。日复一日、年复一年，时间就这样耗尽了。结果是
“三个一工程”：一无所获，一事无成，一穷二白！
每个企业都可能存在这样的员工：他们每天按时打卡，准时出现在办公室，却没有及时
完成工作；每天早出晚归、忙忙碌碌，却不愿尽职尽责。对他们来说，工作只是一种应付：
上班要应付、加班要应付、上司分派的工作要应付，顺理成章地，工作检查更要应付，甚至
就连睡觉时也要忙着应付——想着怎样应付明天的工作。
一年 365 天，一天 24 小时，一小时 60 分钟……在应付中生活，与应付相伴，做一天和
尚撞一天钟，而从不打算去认真、踏实地做好一件事，没有奋斗目标，没有成就感，终日心
思惶惶，过着辛苦的生活。
应付了事，是员工缺乏责任心的一种表现，它实际上是工作中的失职，是隐藏在我们
通往成功道路上的一颗定时炸弹，一旦时机一到，就会轰然爆发，贻害无穷。然而，让
人揪心的是，这种现象在我们的工作中依然普遍存在着：
——应付工作
在很多公司中，令老板最头疼的就是员工对布置的工作，不积极努力地去做，按质按
量地去完成，而只做一些表面文章，这些员工不重视日常事务，基础工作不踏实、不完
善，审核前实行突击战略，只做表面文章，应付了事，对于这种工作作风，实际效果可想而
知。
——应付检查
为什么当前国内的 ISO 9000 质量体系资格证书的含金量越来越低？原因其实相当简
单，许多企业可以把来检查人员“摆平”，即使出现问题也会与管理者进行内部交流，
对于一些不符规范之处，稍作整改后自然获得通过。
如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，那么所有的工作就处于一种失
控状态，容易给后面的工作埋下隐患，在涉及系统性和流程性工作时，如果前面的工作
人员应付了事，则将对后续工作产生较大的影响。
工作不认真、不主动，应付了事，什么事都不追求最好的结果。事情虽然做了，却没
有什么实际效果。从某种意义上说，这种应付工作的态度比拒绝执行更加可怕。如果你
拒绝执行，管理者会找一个人来替换你的工作，而应付者则从一开始就蒙住了管理者的双眼，
让危害在最后时刻爆发，到时再想挽救，自是难如登天。
对员工个人来说，养成了应付了事的恶习后，必定会轻视自己的工作，甚至轻视人生的
意义。粗劣的工作，会造成粗劣的生活。工作是人们生活的一部分，应付自己的工作，不但
降低工作的效率，而且还会使人丧失做事的才能。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-30 08:01
第8节. 马虎轻率：做事不能精益求精
许多人之所以失败，往往是因为他们马虎大意、鲁莽轻率。泥瓦工和木匠可能靠半生不
熟的技术建造房屋，砖块和木料拼凑成的建筑有些在尚未售出之前，就已经在暴风雨中坍塌
了。医科学生因为没有花时间和精力好好为未来做准备，做起手术来捉襟见肘，把病人的生
命当儿戏。一些律师只顾死记法律条文，不注意在实践中培养自己的能力，真正处理起案件
来也难以应付自如，白白花费当事人的金钱……
建筑时小小的误差，可以使整幢建筑物倒塌；不经意抛在地上的烟蒂，可以使整幢房屋
甚至整个村庄化为灰烬。因为事故致人残废——木装的脚、无臂的衣袖、无父无母的家庭都
是人们粗心、鲁莽与种种恶习造成的结果。
2004 年 2 月 15 日，吉林市中百商厦发生特大火灾，造成 54 人死亡、 70 人受伤，直接
经济损失 400 余万元。然而，这么一起严重的事故，其直接原因竟然仅仅是一个烟头：一位
员工到仓库内放包装箱时，不慎将吸剩下的烟头掉落在地上，随意踩了两脚，在并未确认烟
头是否被踩灭的情况下。匆匆离开了仓库。当日 11 时左右，烟头将仓库内物品引燃。
恰恰在这种情况下，中百商厦当日保卫科工作人员违反单位规章制度，擅自离开值班室，
未对消防监控室监控，没能及时发现起火并报警，延误了抢险时机。同时，他们得知火情后，
违反消防安全管理的有关规定和本单位制定的灭火和应急疏散方案中规定的紧急通知浴池
和舞厅人员由边门疏散的要求，未能及时有效组织群众疏散，致使顾客及浴池和舞厅人员在
发生火灾后未能及时逃生，造成特别严重的后果。
一个烟头， 54 条人命！
事情就是这么简单，简单得令人难以承受。
虽然政府对这起特大火灾的处理已落下帷幕，但火灾刻在人们心中的印记、留给社会的
思考却远未结束。表面看来，是一只小小的烟头引燃了这场人间惨剧，但是寻找其根源，夺
去 54 条人命的，不是现实中忽明忽暗的烟头，而是工作人员的马虎轻率、不负责任——另
一只深藏在人们心中的更为可怕的烟头。
在这次事件中，那位丢弃烟头的员工何尝想将中百商厦这座大楼变为废墟，又何尝想使
54 个生灵瞬间消失，可是他应该想到却没有想到的是，他的一个小小的举动，确实把他人
的生命和财产推到了危险的边缘，进而酿成了惨祸；保卫科员工何尝想到自己工作中的疏忽
大意为火灾埋下了如此之深的隐患，而这样的隐患竟将 54 条鲜活的生命引向了不归之路，
使 400 余万元财产付之一炬？可是这些人应该想到却没有想到的是，正是他们的马虎轻率、
漫不经心的举动，确实把那些鲜活的生命推向了死亡的深渊，致使一切无法挽回。
一位伟人曾经说过： "轻率和疏忽所造成的祸患将超乎人们的想像。 "排除掉一些偶发
的重大事故与损失，存在于日常工作中的马虎轻率，更是不胜枚举。企业中，技术人才
对专业技术工作不求进取，马马虎虎，得过且过，对存在的技术问题懒得思考，遗漏的技术
隐患不去克服，没有刻苦钻研的学习精神；营销人员总想着公司做大规模的广告，不好好的
做经销商的工作，做事不精益求精，只求差不多。
这些人在学生时代就养成了马马虎虎、心不在焉、懒懒散散的坏习惯。他们习惯于使用
一些小伎俩，譬如用抄袭、作弊等手段来欺骗老师，蒙混过关。而当他们踏入社会后，也就
不可能出色地完成任务。
一旦这种人成为领导，其恶习也必定会传染给下属——看到上司是一个马马虎虎的人，
员工们就往往会竞相效仿，放松对自己的要求。这样一来，每个人的缺陷和弱点就会渗透到
公司，影响整个事业的发展。如果他是作家，文章必定漏洞百出；如果他是一个管理者，部
门工作必定一塌糊涂。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-31 09:10
第9节. 偏离目标：没有做正确的事情
作为一名出色的员工，他的首要任务就是：确保做正确的事情，其次才是督促自己把事
情做正确。
有一家 IT 公司在北京有一家分公司，年中时，总部发现分公司已经实现了全年的营业
额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候才发现，分公司的营业额
里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织
了一帮人给客户量身定做软件而来的。
从营业额的角度讲，它是完成任务了。但实际上，它没有完成公司制定的目标，作为北
京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。偏离目标
是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。
最后公司总经理在年终总结的时候说：“在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，
你挣钱多有什么用，公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面，没有做正
确的事情。”
在工作中，找对方向是一种智慧，一种责任。因为在一定时期内，一个人，一个企业的
目标是统一的， 资源和能量是有限的， 如果你的工作偏离了企业的目标， 偏离了团队的要求，
你的工作对团队将没有任何意义。而你又占用了公司的资源，这时你的工作将会给公司带来
双重的损失。
注意力也是一种资源，而其正确的指向，则比资源本身更重要，更有意义。温瑞安说：
“真正的高手会把精、气、神集中于一击。”但前提是这致命一击必须指向敌人的要害，而不
是击向身旁的大树或者身后的石头，除非他想自寻死路，独孤求败。
世界的开放性和流动的倍增，给集体选择和个人的发展提供了机会，但也带来了大量
的精神涣散和疲劳。选择像一条河流，它变得越宽，就有越多的人淹死在里面。人们需
要越来越强的游泳技巧，更需要游向正确的方向，因为你不可能永远就这么游下去。骑脚踏
车的人走不远，假如你因为忙于蹬踏而没有时间去辨明方向，那么当你大汗淋漓、疲惫不堪
而又满怀希望地去整理收获时，你就会发现，你的所有努力只是让地球上多了一个并不十分
规则的圆。浪费了所有的精力，丢弃了所有的过程，你的位置，起点既是终点，终点注定就
是起点。
不值得做的事，常常会帮你建造华丽的空中楼阁，让你误以为自己完成了某些事情。
你消耗了大量时间与精力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。当梦醒后，
你会发现该做的事一件都没有做，而自己却已疲惫不堪；不值得做的事还会浪费自己的生命，
因为你在这件事情上付出的越多，代价就会越大。

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作者: 老规矩    时间: 2017-1-31 09:11
第10节. 循规蹈矩：只知道服从上级指令
在美国某大学任职的彼德教授的一位朋友曾到一个政府控制着酒类专卖的国家旅游，在
回美国以前，他向当地政府经营的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”
店员回答说：“这你必须去问海关关员！”
这位朋友回应道：“可是我现在就想知道，我买多少酒才不会因为太多而遭到海关没
收。”
店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”
朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”
店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”
你曾经遭遇或听说过此类的事件吧？“我们无可奉告”，某些公司的职员分明知道问题
的答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。
听到朋友的这个故事后，彼德也有相同的感受。有一次，他刚到一所大学任教，学校出
纳部门发给他一张识别卡，可凭卡在学校开设的书店中兑现支票。于是他前往该书店，出示
识别卡，并交付一张 20 美元的支票。
书店出纳员却说：“本店只兑现薪资支票和个人支票。”
彼得答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，
我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”
该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”
一阵争议后彼得要求会见经理，经理耐心听彼得说完，神情漠然，最后他断然说：“本
店恕不兑现旅行支票。”
你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事吧，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了
11 个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给
他。
或许你曾听说过，医院在救助意外伤害的病患者面前，会要求病人将宝贵的时间花在填
写大叠表格上，或许，你还曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到
了！”
对于很多公司的员工来说，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管表格是否具有
实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。彼德把上述的行为
戏称为“职性的机械行为”，显然地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标，文书作业
重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用
来维持他们自己的生存，并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。
职业性机械行为缺乏独立判断的自主权，只是服从而不作决定。以顾客、客户或受害者
的观点来看，职业性的机械行为是不到位的。一个员工做事的到位与否，不在于他是否完全
机械地服从上司的指示或公司的规定，而在于是否满足了顾客的需要，是否为公司创造了利
益。
一名优秀员工不应是那种循规蹈矩、死板的职员，他应该有敏锐的眼光和责任心，他会
去任何地方，找任何人，打破任何界限，把工作又好又快地干完，这是任何公司中的雇员都
应该而且可以做到的。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-1 10:47
第11节. 眼高手低：不能扎扎实实地做事
记得曾有人说：“浮躁是国人的致命伤。”一开始听起来很不以为然，但静下心来好好想
一想，感觉颇有深意。
当年网络经济鼎盛的时候，走在大街上，与十个人交谈，九个人会跟你大侃网络和风险
投资，铺天盖地的传媒向国人灌输着"跑步进入知识经济时代"，俨然又一个“大跃进”。
于是，刚学会五笔字型的毛头小伙经营起了网络工程，所谓的网络精英俯拾皆是，高科
技网络公司如雨后春笋般冒出来。然而随着纳斯达克一个喷嚏，那些精英们旋即身价暴跌，
昔日鼓吹网络神话的传媒也立刻倒戈相向，大肆扫荡互联网泡沫。盲目与浮躁使中国一些企
业经历了一番"从天上到人间"的轮回。
由于浮躁，一家企业赚了钱，同类企业便一哄而起，以影碟机为例，从 1995 年到 1998
年，全国影碟机生产企业由十多家发展到数百家，竞争到了白热化，以至有的企业刚开张就
开始准备"后事"。
由于浮躁，假冒伪劣商品屡禁不绝。在南京中央门长途汽车站附近， 10 元钱就能买到 3
包高档香烟：玉溪、中华、红塔山各一包。
由于浮躁，企业不愿苦练内功，而是把赌注押在广告上，于是中央电视台黄金时段的广
告价位扶摇直上。一家酒厂曾以天文数字夺得标王的称号，企业效益曾立竿见影，但也只是
昙花一现。
浮躁使得中国企业前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，产业震荡，落英
缤纷。理论上最讲中庸的国度，行动上却最爱走极端。 在这种环境中，有太多的人总不屑
一顾于小事和事情的细节，不愿意扎扎实实做事，他们有伟大的理想，但又不愿意踏踏实实
去奋斗。
比如很多年轻人，当他们走出校园时，总是对自己抱有很高的期望，认为自己一开始工
作就应该得到重用，就应该得到相当丰厚的报酬；他们在求职时念念不忘高位、高薪，并且
对自己说：“英雄须有用武之地”；他们喜欢在工资上相互攀比，工资似乎成了他们衡量的惟
一标准。
而当他们对工作感到厌倦时，就会对自己说： "如此枯燥、单调的工作，如此毫无前途
的职业，根本不值得自己付出心血!"当他们遭遇困境时，通常会说： "这种平庸的工作，做
得再好又有什么意义呢?"渐渐地，他们开始轻视自己的工作，开始厌倦生活。
有人说： "无知与眼高手低是青年人最容易犯的两个错误，也是导致频繁失败的主要原
因。 "许多人内心充满了激情和理想，然而一旦面对平凡的生活和琐碎的工作，就变得无可
奈何了；他们常常聚在一起高谈阔论，一旦面对具体问题，就不知所措。事实上，刚刚踏入
社会的年轻人缺乏工作经验，是无法委以重任的，薪水自然也不可能很高。
年轻人心目中要有远大的理想，但在实际生活中又必须脚踏实地，衡量自己的实力，不
断调整自己的方向，一步一步才能达到自己的目标。纸上谈兵的人永远无法取得成功。年轻
人应该像哥伦布一样，努力去发现自己的新大陆，沉湎于过去或者深陷于对未来的空想是没
有前途的。你正在从事的职业和手边的工作，是你成功之花的土壤，只有将这些工作做得比
别人更完美、更正确、更专注，才有可能将寻常变成非凡。
为什么华盛顿、林肯这样的伟人永远只是少数，因为世界上有着成千上万个和他们一样
富有理想的人，却在眼高手低的毛病中把机会扼杀了。
有一位刚刚从美国读完 MBA 回国的男青年，毫不费力地进了一家世界 500 强企业的上
海办事处，老板刚开始总把一些鸡毛蒜皮的小事交给他做，他有点不满意，在一次计划
书的招标会上，他把自己熬了几夜精心准备的材料交了上去，一心以为可以博得老板的赏识。
没想到会议结束后他就收到了人事处的解聘通知。原来，他因为不在乎那些鸡毛蒜皮的小事，
总是马马虎虎、草草了事，把“进口”误以为是“出口”，使公司在利益和信誉上蒙受了双
重损失。
不要让眼高手低束缚了你的手脚，在工作中每一件事，不论大小都值得用心去做，而且
对于那些小事更应该如此。无论你的工作地位如何平庸，如果你能像那些伟大的艺术家投入
其作品一样投入你的工作，所有的疲劳和懈怠都会消失殆尽。那些在事业上取得一定成就的
人，他们无一不在忠实地履行日常工作职责，在简单的工作和低微的职位上一步一步走上来
的。他们总能在一些细小的事情中找到个人成长的支点，不断调整自己的心态，用恒久的努
力打破困境，走向卓越与伟大。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-9 15:19
第12节. 推卸责任：为自己的失职找借口
人们往往喜欢邀功，却不愿对自己的失职承担责任。有时甚至为了逃避责任，编造出种
种借口。比如：如果工作中的事情不理想，那肯定是老板的问题；如果家里的事情不完美，
那一定是对方的错；如果历史课得了个“ D”，那肯定是因为老师不喜欢你。
在工作中，我们也经常能听到各种各样的借口：
"那个客户太挑剔了，我无法满足他。 "
"我可以早到的，如果不是下雨。 "
"我没有在规定的时间里把事做完，是因为……"
"我没学过。 "
"我没有足够的时间。 "
"现在是休息时间，半小时后你再来电话。 "
"我没有那么多精力。 "
"我没办法这么做。 "
我们经常会听到有人在问"这是谁的错"？即便这种话不是每天都能听到，你也会看到
许多人在抵赖狡辩，或者为了推卸责任而指责别人。为了免受谴责，多数人都会选择欺
骗手段，尤其是当他们是明知故犯的时候。当你明知故犯一个错误时，除了编造一个敷衍他
人的借口之外，有时你会给自己找出另外一个理由。
归纳起来，我们经常听到的借口主要有以下五种表现形式。
1．他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。
许多借口总是把"不"、 "不是"、 "没有"与"我"紧密联系在一起，其潜台词就是"这事与我
无关"，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。
一个团队中，是不应该有"我"与"别人"的区别的。一个没有责任感的员工，不可能
获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形
中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。
2．这几个星期我很忙，我尽快做。
找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。如果细心观察，我们就会很容
易发现在每个公司里都存在着这样的员工：他们每天看起来忙忙碌碌，似乎是尽职尽责了，
但他们把本应 1 个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。因为工作对于他们而言，
只是一个接一个的任务，他们寻找各种各样的借口，拖延逃避。这样的员工会让一个管理者
头痛不已。
3．我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。
寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，
期许他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维
惯性上舒服地睡大觉。
4、我从没受过适当的培训来干这项工作。
这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智
的。借口只能让人逃避一时，却不可能让人如意一世。没有谁天生就能力非凡，正确的
态度是正视现实，以一种积极的心态去努力学习、不断进取。
5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出我们一大截。
避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能。多数人在"有利"与"不利"两种形势的抉择中都
会选择趋吉避凶。通过各种"免罪"行为，人们可以暂时逃脱责罚，保持良好的自身形象。但
如果你只愿意接受表扬而不愿承担责任，那么你永远也别指望改正错误的东西。
如果那些一天到晚总想着如何欺瞒的人，肯将一半的精力和创意用到正途上，他们一
定可以在任何事情上取得卓越的成就。如果你善于寻找借口，那么试着将找借口的创造
力用于寻找解决问题的方法，情形也许会大为不同。
那些实现自己的目标，取得成功的人，并非有超凡的能力，而是有超凡的心态。他们能
积极抓住机遇，创造机遇，而不是一遭遇困境就退避三舍、寻找借口。人们必须停止把问题
归咎于他人和自己周围的环境，应当勇于承担自己的责任。一旦自己作出选择，就必须尽最
大的努力把事情做好，一切后果自己承担，决不找借口，不推卸责任。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-11 09:09
第三章. 工作首先要做到位
每个人都有自己的职位，每个人都有自己的做事准则。医生的职责是救死扶伤，军人的
职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人
的位置不同，职责也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是
做事做到位。
第1节. 最起码的做事准则
出身名门的野田圣子， 37 岁就当上了日本内阁邮政大臣。她的第一份工作是在帝国酒
店当白领丽人。不过，在受训期间，圣子竟然被安排去清洁厕所，每天都要把马桶抹得
光洁如新才算合格。可想而知，在这段日子里，圣子的感觉是多么的糟糕。当她第一天碰到
马桶的一刹那，她几乎想吐。
很快地，圣子就开始讨厌起了这份工作，干起工作来马马虎虎。但有一天，一位与圣子
一起工作的前辈，在抹完马桶后，居然伸手盛了满满的一大杯冲厕水，然后当着她的面一饮
而尽，在前辈的眼中，圣子的工作根本没有做到位，光洁如新只是工作的最低标准，她以此
向圣子证明，经他清洁过的马桶，干净得连里面的水都可以用来饮用。
前辈这一出人意料的举动，使圣子大吃一惊。她发现自己在工作态度方面出了问题，根
本没有负起任何责任，于是，她对自己说：“就算这一辈子都在洗厕所，也要当个最出色的
洗厕人。”训练结束的那一天，圣子在抹完马桶后，毅然盛了满满的一大杯冲厕水，并喝了
下去。这次经历，让野田圣子知道了什么是工作的最高准则，而在很多人眼中的合格、到位，
只能算得上工作的最低要求。
现代职场中，很多企业的员工凡事都得过且过，做事不到位，在他们的工作中经常会出
现这样的现象：
——5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性地做；
——10％的人正在等待着什么=不想做；
——20％的人正在为增加库存而工作="蛮做"、 "盲做"、 "胡做"；
——10%的人没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；
——40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；
——只有 15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。
做什么东西都要讲究到位，半到位又不到位是最难受的。工作做到位，就是要有严谨的
工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办，并把自己的工作做好。
老板们欣赏能做好自己工作的人。 能够做好自己的工作， 是成功的第一要素。 各行各业，
人类活动的每一个领域，无不在呼唤能自主做好手中工作的员工。齐格勒说：“如果你能够
尽到自己的本分，尽力完成自己应该做的事情，那么总有一天，你能够随心所欲从事自己想
要做的事情。”反之，如果你凡事得过且过，从不努力把自己的工作做好，那么你永远无法
达到成功的顶蜂。对这种类型的人，任何老板都会毫不犹豫地把他排斥在自己的选择之外。
每个人都有自己的职位，每个人都有自己的做事准则。医生的职责是救死扶伤，军人的
职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人
的位置不同，职责也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是
做事做到位。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-11 09:10
第2节. 不到位的低效浪费
事实确实如此， 我们都有这样的经历： 为了尽快结束工作， 我们迅速地把某件事情做完，
没有过多地考虑细节问题，却不得不重头再做一遍；为了省事，我们把垃圾随便扔在地上，
清洁人员却不得不重新捡起来，再扔一次。有时候我们浪费了自己的时间，有时候我们浪费
的是别人的时间。
在西方购物，不管是购自国内还是购自国外，货物通常会由邮局、速递公司等运输部门
负责送到你家里。但中国的国情不同，常会有包裹等你亲往邮局或什么办公室取回家来。
有家公司订购的西方设备每每都停放在上海海关，公司接到取货通知后必须尽快将东西
取回来，否则一耽误就会遭到被罚款的命运。这家公司有位外方经理去上海领设备，实践了
一趟后才惊叹，这实际上是一项极繁琐的大工程。
西方人验货时，通常的做法是按照收据核查所有的集装箱是否都到齐了，若箱子数目无
误就万事大吉。但中国人的程序细则非同小可，首先是将所有的集装箱一一打开，并将里面
的设备零件全部搬出来，然后对照着一叠设备名称明细表逐件核对，不放过每一个细小的零
件和备用配件。仅将每一个集装箱搬出来再装回去，就可以想像这是多么庞大的工作量和运
动量。
这家公司反反复复这么折腾一百多个集装箱，整整要忙上一个星期。不但如此，去上海
出差验收的人员也是一支浩浩荡荡的大军，有各个部门的技术人员、财务人员、总工程师、
厂领导及秘书。各方面代表都到场的原因是，待货物验收完毕后，设备各个部分的资料及零
备件将被拆散分离，分别由不同的部门取走保管。如钥匙归保管处，一些随设备附带的修理
工具归工具处，说明书归情报处，如是这般分门别类地分配下去。然而就是这种安排上导致
的做事不到位，给自己带来了大量的重复性工作。
做事不到位不仅会给自己带来很大的麻烦，还会给上司带来工作上的不便，对于上司安
排你去做的事，无论巨细，你不去做你的上司就要去做，你做不到位，他就要返工。从管理
角度说，公司花了大价钱请你的上司，成本在你的 10 倍以上，从经济的意义上说，他花一
小时能做的事，你花一天的时间做好也值。同样的道理，一件小事，你花了一个小时做完交
给了他，当他发现了不足，再去补充、修订，花半个小时，如果这样，还是你费半天时间把
事情一次性做好要合算。你把小事做到位了，他的工作效率就提高了。
相对于管理工作的高效率而言，工作的低效率或者无效率造成的隐性浪费是非常大的：
原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖延；
应该正确完成的工作被做错，这些都会导致返工、重做、纠正等浪费时间和精力的行为，如
果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。
更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩
盖住，从而反复发生，造成巨大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发
生低级的错误。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-11 09:10
第3节. 第一次就把事情做对
有位广告经理曾经犯过这样一个错误，由于完成任务的时间比较紧，在审核广告公司回
传的样稿时不仔细，在发布的广告中弄错了一个电话号码——服务部的电话号码被他们打错
了一个。就是这么一个小小的错误，给公司导致了一系列的麻烦和损失。
我们平时最经常说到或听到的一句话是：“我很忙。”是的，在上面的案例中，那位广告
经理忙了大半天才把错误的问题料理清楚，耽误的其他工作不得不靠加班来弥补。与此同
时，还让领导和其他部门的数位同仁和他一起忙了好几天。如果不是因为一连串偶然的
因素使他纠正了这个错误，造成的损失必将进一步扩大。
平时，在“忙”得心力交瘁的时候，我们是否考虑过这种“忙”的必要性和有效性呢？
假如在审核样稿的时候那位广告经理稍微认真一点，还会这么忙乱吗？“第一次就把事情做
好”，在我参加工作之后不久，有一位领导就告诉过我这句话，但一次又一次的错误告诉我，
要达到这句话的要求并非易事。
第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情
做对既不快、也不便宜。
“第一次就把事情做对（ Do It Right The First Time 简称 DIRFT）”是著名管理学家克劳
士比“零缺陷”理论的精髓之一。第一次就做对是最便宜的经营之道！第一次做对的概念是
中国企业的灵丹妙药，也是做好中国企业的一种很好的模式。有位记者曾到华晨金杯汽车有
限公司进行采访,首先映入眼帘的就是悬在车间门口的条幅——第一次就把事情做对。
在很多人的工作经历中， 也许都发生过工作越忙越乱， 解决了旧问题， 又产生了新故障，
在一团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时
间和精力，重则返工检讨，给公司造成经济损失或形象损失。
由此可见，第一次没把事情做对，忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环
的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着你忙，造成巨大的
人力和物资损失。
所以，盲目的忙乱毫无价值，必须终止。再忙，也要在必要的时候停下来思考一下，用
脑子使巧劲解决问题， 而不盲目地拼体力交差， 第一次就把事情做好， 把该做的工作做到位，
这正是解决“忙症”的要诀。
你还忙吗？当然忙！但希望是忙着创造价值，而不是忙着制造错误或改正错误。只要在
工作完工之前想一想出错后带给自己和公司的麻烦，想一想出错后造成的损失，就应该能够
理解“第一次就把事情完全做对”这句话的分量。
企业中每个人的目标都应是“第一次就把事情完全做对”，至于如何才能做到在第一次
就把事情做对，克劳士比先生也给了我们正确的答案。这就是首先要知道什么是“对”，如
何做才能达到“对”这个标准。
克劳士比很赞赏这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小
徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑
回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒
弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒
弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这
些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉
徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，
没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对
的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑
中所谓的“对”的标准去做。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-12 14:12
第4节. 把问题一次性地解决
很多人解决问题，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，或者只是完成一个大
问题里面的一小部分。比如，工厂的某台机器坏了，负责维修的师傅只是做一下最简单的检
查，只要机器能正常运转了，他们就停止对机器做一次彻底清查，只有当机器完全不能运转
了，才会引起人们的警觉，这种只满足于小修小补的态度如果不转变，将会给公司和个人带
来巨大的损失。
对很多中国人来说，总是觉得很简单的东西没有必要做得很详细、很彻底，多浪费时间
呀。但是，我们没有看到，人家做的并不是无用功。比如修建一条马路，中国人可能就只把
马路铺好，其他的事情不属于自己管，自己也不再理会，等到需要铺水管或者电线的时候，
再一次次将马路挖开。 但在德国却不会这样， 他们在修建马路一开始就会将污水管道、 水管、
电线都铺好。
许多人有一种把工作做了一会儿，或是只完成工作的某部分，就把工作停止放在一边的
习惯。而且他们充分相信，他们似乎已经完成了什么。
事实果真如此吗？这样做，犹如足球运动员在临门一脚的刹那收回了脚，前功尽弃，白
白浪费力气。有些时候，它甚至会耽搁人们发现错误与危险，导致危害的大规模爆发。
对一位积极进取的员工来说，有始无终的工作恶习最具破坏性，也最具危险性。它会吞
噬你的进取之心，它会使你与成功失之交臂。一个人一旦养成了有始无终、半途而废的坏习
惯，他永远不可能出色地完成任何任务。
人人都说先学做人，然后再谈做事，这好像是把次序搞颠倒了。什么样的人才算是一
个好员工呢？好员工的标准就是把事情做好。一定的内容需要一定的形式才能表达出
来，把事情做好就是衡量一个人是不是好员工的标准。因为一个好员工一定是一个勇于承担
责任的人，是个言出必行的人。了解做事的事理，把事情做得彻彻底底，才算是一个堂堂正
正的人。
如果你有能力，业绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否能把工作
进行到底，如答案果是否定的，这就是你无法取胜的原因。对于任何一件工作，要么干脆别
动手，要么就有始有终，彻底完成。有一句话说的好，“笑到最后的，才是最美的”。
平凡的事重复做好
在《细节决定成败》一书中，汪中求觉得电影电视里的武打设计总要设计一些奇招、怪
招、绝招，观赏是很强，但大多不符合实际生活，武术本没有绝招，事实上简单的招式练到
极致就是绝招。
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页
21
在实际生活和工作中，不管是解决问题、处理事务，还是策划市场、管理企业，也都不
会有什么绝招。大量的工作，都是一些琐碎的、繁杂的、细小事务的重复。这些事做成了、
好了，并不一定能见到什么成就；一旦做不好、做坏了，就使其他工作和其他人的工作
受连累，甚至把一件大事给弄垮了。
对于一家大企业来说，企业的价值链已经很完善，要做好这些工作，需要的往往不是灵
感和创意，而是兢兢业业、有条不紊，把众多被细分的小事情做好、理顺。员工们不再有一
人兼顾几个方面工作的机会，更多的是要持续反复地做细分和规范好了的某一部分工作。
这样的企业是用组织、制度或文化来实现目标，通过一套组织、程序来约束越轨行为，
或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。这样一来，在大多数情况下，实现绩效
就是一种紧盯目标下的简单重复过程。
有位朋友在一家制丝厂工作，制丝是流水线作业，每一个链条出了问题就会影响到整个
工艺。一个岗位一个人，一个萝卜一个坑，每天面对的都是相同的工作，单调而又枯燥，平
凡而又简单，但是有一句话对他触动很大，那就是：把平凡的事一千遍、一万遍地做好就是
不平凡。
不管什么事情，哪怕再小、再不起眼，哪怕再不需要什么技巧与能力，也要持之以恒、
日复一日地做好，如随手关灯，写字楼灯管不亮在当日就换好，开会时将手机调成震动，总
在约定客户见面 5 分钟前到达等。如果每天真能做到这些，这样的公司和这样的员工是非常
了不起的。
什么叫不简单，就是把简单的事情千百遍都能做得很好；什么叫不容易，就是大家都认
为非常容易的事情你能认真地去做好它。话很朴实，却很深刻。
不管是对于公司，还是个人，最重要的是将重复的、简单的日常工作做精细、做专业，
并恒久地坚持下去，做到位、做扎实。获得成功的人一定是犯错误最少的那个人。
那么什么叫恒久地做到位、做扎实呢？举一个例子：评价一个人能力的强和弱，不能仅
以一次举起 200 斤的杠铃来衡量，如果下定决心，很多人都可以做到。但是，要将一件简单
的事坚持不懈、始终如一地做好就不易了！
比如拿一根绣花针，没有人办不到，但是如果要求你以一个姿势拿着，走上几公里或者
保持几个小时，有几个人可以做到？
最优秀的人是想方设法完成任务的人，最优秀的人是不达到目的誓不罢休的人，最优
秀的人是“为了一个简单而坚定的想法，不断地重复，最终使之成为现实”的人，这就
是一个有成效的员工最不为人知却最重要的技能。
而那些成天将意志、信念挂在嘴边的人，往往只会纸上谈兵，他们不敢面对残酷的现
实，他们在逆境中退缩，他们谨小慎微而游移不定。毫无疑问，这样的人，永远不会取
得成功——他们连成功执行最基本的健康心态都不具备！
成功，就是简单的事情重复地做，要成功其实不难，只要重复简单的事情，养成习惯，
“一旦你产生了一个简单而坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美
国 GE 前总裁杰克•韦尔奇对如何成功作出的最好回答。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-12 14:12
第5节. 只有 100％才算合格
水温升到 99℃，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在 99℃的基础上再升高 1
℃，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。 100 件
事情，如果 99 件事情做好了，一件事情未做好，而这一件事就有可能对某一单位、某一宿
舍、某个人就是百分之百的影响。
我们工作中出现的问题，的确只是一些细节、小事上做的不完全到位，而恰恰是这些细
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节的不到位，又常常会造成较大影响。对很多事情来说，执行上的一点点差距，往往会导致
结果上出现很大的差别。很多执行者工作没有做到位，甚至相当一部分同志做到了 99％，
就差 1％，但就是这点细微的区别使他们在事业上很难取得突破和成功。一位管理专家一针
见血地指出，从手中溜走 1％的不合格，到用户手中就是 100％的不合格。为此，员工要自
觉地由被动管理到主动工作，让规章制度成为每个职工的自觉行为，把事故苗头消灭在萌芽
之中。
国内某房地产公司的老总曾回忆到：“ 1987 年，一个与我们公司合作的外资公司的工程
师，为了拍项目的全景，本来在楼上就可以拍到，但他硬是徒步走了两公里爬到一座山上，
连周围的景观都拍得很到位。当时我问他为什么要这么做，他只回答了一句：‘回去董事会
成员会向我提问，我要把这整个项目的情况告诉他们才算完成任务，不然就是工作没做到
位。’”
这位工程师的个人信条就是：“我要做的事情，不会让任何人操心。任何事情，只有做
到 100％才是合格， 99 分都是不合格。 60 分就是次品、半次品。”
因此， 要想把事情做到最好， 领导者心目中必须有一个很高的标准， 不能是一般的标准。
在决定事情之前，要进行周密的调查论证，广泛征求意见，尽量把可能发生的情况考虑
进去，以尽可能避免出现 1%的漏洞，直至达到预期效果。
生命中的大事皆由小事累积而成，没有小事的累积，也就成就不了大事。人们只有了解
了这一点，才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事，开始培养自己做事一丝不苟的美德，
力争成为深具影响力的人。
做事一丝不苟，意味着对待小事和对待大事一样谨慎。生命中的许多小事都蕴涵着令人
不容忽视的道理，那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法，正是我们做事不能善始善终
的根源，它不仅使工作不完美，生活也不会快乐。
每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得，不良的工作作风总是会在公司四处蔓
延，要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工，是很困难的一件事，因为无论大事、
小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见。
一位朋友告诉我，他的父亲告诫每个孩子：
“无论未来从事何种工作，一定要全力以赴、一丝不苟。能做到这一点，就不会为自己
的前途操心。世界上到处都有散漫粗心的人，只有那些善始善终者是供不应求的。”
我认识许多老板，他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人。这些老板所从事的
业务并不需要出众的技巧，而是需要谨慎、尽职尽责地工作。他们聘请了一个又一个员工，
却因为粗心、懒惰、能力不足，没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇。与此同时，社会
上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公。
许多人无法培养一丝不苟的工作作风，原因在于贪图享受，好逸恶劳，背弃了对待工作
应尽职尽责的原则。
一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作，他都
绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中你应该以最高的规格要求自己。能做到最好，就必须做
到最好，能完成百分之百，就绝不只做百分之九十九。只要你把工作做得比别人更完美、更
快、更准确、更专注，动用你的全部智能，就能引起他人的关注，实现你心中的愿望。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-14 13:23
第6节. 当日事必须当日毕
人性本身是放纵、散漫的，表现就是对目标的坚持、时间的控制等做得不到位，事情不
能按时完成。如果拖延已开始影响工作的质量时，就会蜕变成一种自我怠误的形式。当你肆
意拖延某个项目、花时间来削大把大把的铅笔，或者计划“一旦……”就开始某项工程时，
你就为自我怠误落下基石。巧妙的借口，或有意忙些杂事来逃避某项任务，只能使你在这种
坏习惯中愈陷愈深。今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延必堕落、颓废。延迟需要做的
事情，会浪费工作时间，也会造成不必要的工作压力。
清人文嘉有首著名的《今日歌》唱道：“今日复今日，今日何其少，今日又不为，此事
何时了？人生百年几今日，今日不为真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。”
任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。只有懂得用时间给自己压力，
到时才能完成。所以你最好制定每日的工作时间进度表，记下事情，定下期限。每天都有目
标，也都有结果，日清日新。在众多的企业中，海尔就是当日事当日毕的一个典型代表。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的"日日清"
控制系统。案头文件，急办的、缓办的、一般性材料摆放，都是有条有理、井然有序；
临下班的时候，椅子都放得整整齐齐的。
“日日清”系统包括两个方面：一是"日事日毕"，即对当天发生的各种问题（异常现
象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标
得以实现，如工人使用的"3E"卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果；二
是"日清日高"，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工"坚持每天提高 1%"，
70 天工作水平就可以提高一倍。
对海尔的客服人员来说，客户对任何员工提出的任何要求，无论是大事，还是“鸡毛蒜
皮”的小事，工作责任人必须在客户提出的当天给予答复，与客户就工作细节协商一致。然
后毫不走样地按照协商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给客户。如果遇到客户抱怨、
投诉时，需在在第一时间加以解决，自己不能解决时要及时汇报。
人们做事拖延的原因可能五花八门：一些人是因为不喜欢手头的工作；另一些人则不知
道该如何下手。要养成更富效率的新习惯，首先必须找出导致办事拖延的情境。此处列举的
问题囊括了大部分起因，我们将帮你找到相应的对策：
——如果是因为工作枯燥乏味，不喜欢工作内容，那么就把事情授权给下属，或雇佣公
司外的专职服务。一有可能，就让别人来做。
——如果是因为工作量过大，任务艰巨，面临看似没完没了或无法完成的任务时，那么
就将任务分成自己能处理的零散工作，并且从现在开始，一次做一点，在每天的工作任务表
上做一两件事情，直到最终完成任务。
——如果是工作不能立竿见影取得结果或者效益，那么就设立“微型”业绩。要激励自
己去做一项几周或几个月都不会有结果的项目很难，但可以建立一些临时性的成就点，以获
得你所需要的满足感。
——如果是工作受阻，不知从何下手，那么可以凭主观判断开始工作。比如，你不知是
否要将一篇报告写成两部分，但你可以先假定报告为一单份文件，然后马上开始工作。如果
这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-14 13:24
第四章. 用心做事，尽职尽责
每个人都有自己的职位，每个人都有自己的做事准则。医生的职责是救死扶伤，军人的
职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人
的位置不同，职责也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是
做事做到位。
第1节. 心态决定个人命运
Bob 在一家快速消费品公司已经工作了两年，一直是不温不火的状态，待遇不高，但能
学到东西，比较锻炼人，薪水也马马虎虎过得去。但最近和一些老朋友交流过程中，他发现
大家都发展得不错，好像都比自己好，这使得他开始对自己目前的状态不满意了，考虑怎么
和老板提加薪或者找准机会跳槽。
终于，他找了一次单独和老板喝茶的机会，开门见山地向老板提出了加薪的要求。老板
笑了笑，并没有理会。于是，他对工作再也打不起精神来，开始敷衍应付起来。一个月
后，老板把他的工作移交给其他员工，大概是准备“清理门户”了。他赶紧知趣地递交了辞
呈。
可令他始料未及的是，接下来的几个月里，他并没有找到更好的工作，招聘单位开出的
待遇甚至比原来的还差了。
由于心态的错位与失衡， Bob 失去了那分还过得去的工作，而且，他的下一份工作还不
如以前。
而道尼斯的经历则恰恰与 Bob 相反。
道尼斯先生来到一家进出口公司工作后，晋升速度之快，令周围所有人都惊诧不已。一
天，道尼斯先生的一位知心好友怀着强烈的好奇心向他询问了这个问题。
道尼斯先生听后无所谓的耸了耸肩，用非常简短的话答道：
“这个嘛，很简单。当我刚开始去杜兰特先生的公司工作时，我就发现，每天下班后，
所有人都回家了，可是，杜兰特先生依然留在办公室工作，而且一直呆到很晚。另外，我还
注意到，这段时间内，杜兰特先生经常寻找一个人帮他把公文包拿给他，或是替他做些重要
的服务。于是，我下了决心，下班后，我也不回家，呆在办公室内。虽然没有人要求我留下
来，但我认为自己应该这么做，如果需要，我可以为杜兰特先生提供他所需要的任何帮助。
就这样，时间久了，杜兰特先生养成了有事叫我的习惯。”
两种不同的心态，两个相反的结果。对于两个人的职业道路，心态起到了决定性作用。
具有消极被动心态的人，他们只是指责和抱怨，并一味逃避。他们不思索关于工作的问题：
自己的工作是什么？工作是为什么？怎样才能把工作做得更好？他们只是被动地应付工作，
为了工作而工作，不在工作中投入自己全部的热情和智慧，只是机械地完成任务。这样的员
工，是不可能在工作中作出好的成绩并最终拥有自己的事业的。许多管理制度健全的公司，
正在创造机会使员工成为公司的股东。因为人们发现，当员工成为企业所有者时，他们表现
得更加忠诚，更具创造力，也会更加努力工作。以积极主动的心态对待你的工作、你的公司，
你就会尽职尽责完成工作，并在工作中充满活力与创造性，你就会成为一个值得信赖的人，
一个老板乐于雇用的人，一个可能成为老板得力助手的人。
更重要的是，你终将会拥有自己的事业。
有一条永远不变的真理：以积极的心态对待工作，工作也会以积极的回报还馈于你。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-15 09:55
第2节. 热爱自己的工作
玛丽•简供职于西雅图第一金融担保公司，在三年的工作中，她赢得了“难不倒”的美
誉。她有自己的一套工作准则，那就是——今日事今日毕。她处理每一件事都细致周到，并
保证它们在第一时间高品质地完成。
凭着自己对工作的热爱和付出的努力，玛丽•简晋升为本部门的小组领导，由于她总能
认真倾听同事的想法，了解部下所关心的事情，并领导她的部门出色地完成每一项任务，玛
丽•简的小组赢得了好评，成为全公司公认的可以委以重任的团队。
与此相反，三楼有一个运营部门，人数众多，绩效却不理想，他们与玛丽•简的团队形
成了鲜明的对比，因此成为大家批评的焦点。为了能让公司有一个全面的改观，老板决定提
升玛丽•简为三楼的业务经理。几个星期后，玛丽•简慎重而又很不情愿地接受了提升，虽
然公司对她接手三楼寄予厚望，但她却是硬着头皮接受了这份工作。工作的开展自然十分艰
难，但是，玛丽•简迅速调整心态，把对这份工作的厌恶转变成了热爱，同时，她的这种积
做事做到位 第 25 页 共 64
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极的情绪深深地影响了员工，在这种精神的支持和鼓舞下，玛丽所在的部门迅速改变，并最
终成为公司的典范。
有句话说得好：“选择你所爱的，爱你所选择的”。作为一名员工，玛丽强迫自己爱上自
己选择和接受的工作，通过自己的努力，为公司做出巨大的贡献，也为自己的职业生涯写下
了闪亮的一笔。
其实，任何人都有可能不得不做一些令人厌烦的工作。即使给你一个很好的工作环境，
但如果总是一成不变的话，任何工作都会变得枯燥乏味。许多在大公司工作的员工，他们拥
有渊博的知识，受过专业的训练，有一份令人羡慕的工作，拿一份不菲的薪水，但是他们中
的很多人对工作并不热爱，视工作如紧箍咒，仅仅是为了生存而不得不出来工作。他们精神
紧张、未老先衰，工作对他们来说毫无乐趣可言。
可见，一件工作有趣与否，取决于你的看法， 对于工作，我们可以做好，也可以做坏。
可以高高兴兴和骄傲地做，也可以愁眉苦脸和厌恶地做。如何去做，这完全在于我们。
所以只要你在工作，何不让自己充满活力与热情呢？
每一个员工都应该学会热爱自己的工作，即使这份工作你不太喜欢，也要尽一切能力去
转变，去热爱它。并凭借这种热爱去发掘内心蕴藏着的活力、热情和巨大的创造力。事实上，
你对自己的工作越热爱，决心越大，工作效率就越高。
当你抱有这样的热情时，上班就不再是一件苦差事，工作就变成了一种乐趣，就会有许
多人愿意聘请你来做你更热爱的事。如果你对工作充满了热爱，你就会从中获得巨大的快乐。
设想你每天工作的八小时，就等于在快乐地游泳，这是一件十分惬意的事情！
奎尔是一家汽车修理厂的修理工，从进厂的第一天起，他就开始喋喋不休地抱怨：“修
理这活太脏了，瞧瞧我身上弄的”，“真累呀，我简直要讨厌死这份工作了”，“凭我的本事，
做修理这活太丢人了”！
每天，奎尔都是在抱怨和不满的情绪中度过。他认为自己在受煎熬，在像奴隶一样做苦
力。因此，奎尔每时每刻都窥视着师傅的眼神、举动，稍有空隙，他便偷懒耍滑，应付手中
的工作。
几年过去了，与奎尔一同进厂的三个工友，各自凭着自己的手艺，或另谋高就，或被公
司送进大学进修了，独有奎尔，仍旧在抱怨声中，做他蔑视的修理工。
无论你正在从事什么样的工作，要想获得成功，都要对自己的工作充满热爱。如果你
也像奎尔那样鄙视、厌恶自己的工作，对它投注“冷淡”的目光，那么，即使你正从事
最不平凡的工作，你也不会有所成就。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-15 09:56
第3节. 工作就意味着责任
有个故事形容德国人非常守时：说是开高架吊车的工人，刚刚把拖着水泥板的吊臂升到
半空，这时下午 6 点的钟声敲响了。这位工人立即将车熄灭，爬下梯子下班回家了，任由吊
臂拽着水泥板悬在半空。
这个极端的情节已经被某种刻意的玩笑改变了它的本意，问了去过德国的朋友，他就笑
了，说德国人是很守时，但对工作更负责任，相信故事里的德国工人会准时下班，但不会把
水泥板吊在半空。
对于一个故事的主题，不同的描述方法将获得不同的认知，我们嘲笑德国人的守时，却
忽视了德国人对工作的严谨和负责。我们真正应该嘲笑的，是我们今天看到的现状——在浮
躁的、急功近利的社会风气下，责任感似乎正在缺失。而与之相伴的，则是惨剧的发生。
9 月 23 日晚，内蒙古丰镇市第二中学。晚上 7 点补课结束后， 1 500 多名学生在从该校
教学楼东西两个楼道口下楼时，一段楼梯护栏突然坍塌，由于没有灯光，再加上楼道内
拥挤，致使下楼至此的学生不断摔下楼梯，最终酿成 21 人死亡、 47 人受伤的惨剧。仅一天
时间，警方就公布了事故调查结果：学校基础管理工作混乱。其一，事故发生地的楼梯 12
盏灯 1 盏没有灯泡， 11 盏不亮。事故发生当天下午，还有老师向校长反映灯泡照明问题，
校长以“管灯泡的人员不在”为由，未及时处理潜在的安全隐患。其二，技术监督部门怀疑
丰镇二中教学楼楼梯护栏实际使用的钢筋强度不够。其三，学校在这座教学楼未经验收的情
况下就投入使用了。其四，事故当天，应该带班在岗的校长正与教委、本校和其他学校的
18 位老师在当地一家饭店喝酒。
事实上，从楼体建筑，到技术监督，到设施配制，到老师的管理，如果上述每一点都有
点责任感存在的话，这场惨剧就可以完全避免。一次责任感的缺位，致使 21 名学生付出了
生命的代价。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-15 09:57
第4节. 工作意味着责任。
身为美国总统，杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着： Book of stop here（问题到
此为止），这就是责任。总统有总统的责任，员工有员工的责任。对于任何一名员工来说，
工作就意味着责任，没有责任感的员工不可能成为一名优秀的员工。
对于手头工作和自己的行为百分之百负责的员工，他们更愿意花时间去研究各种机会和
可能性，显得更值得信赖，也因此能获得别人更多的尊敬，与此同时，他也获得了掌控自己
命运的能力，这些将加倍补偿他为了承担百分之百责任而付出的额外努力、耐心和辛劳。
有人说，假如你非常热爱工作，那你的生活就是天堂，假如你非常讨厌工作，你的生活
就是地狱。 因为在你的生活当中， 有大部分的时间是和工作联系在一起的。 不是工作需要人，
而是任何一个人都需要工作。你对工作的态度决定了你对人生的态度，你在工作中的表现决
定了你在人生中的表现，你在工作中的成就决定了你人生中的成就。所以，如果你不愿意拿
自己的人生开玩笑，那就在工作中勇敢地负起责任。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-16 09:04
第5节. 追求工作职业化
曾经看过这样一条新闻，说是北京一家医院在同一天为两个患不同病症的儿童做手术。
由于手术时间只相差十几分钟，当时又只有一辆手推车，护士懒得奔跑两趟，便把两个患儿
放在同一辆车上，进入手术室后也未核对患儿病史信息，就随意把两人放到两个不同的手术
台上。结果，要施扁桃体肥大摘除术的患儿失去了胆囊，另一位喉管正常的儿童却留下了咽
部残疾。这是一种明显的非常不负责任、非职业化的表现。
喜欢足球的朋友都知道，精彩的足球比赛需要很优秀的职业球员。因为优秀的职业球员
不仅表现出良好的竞技水平，而且会展现出其优秀的人格。
在比赛中，作为一名职业球员，他不仅能高水平地打好比赛，更能对场上的一些变化与
突发事件表现得非常理智与冷静，表现得非常职业化。作为球迷，你可以顿足捶胸，可以大
声叫喊以排遣你的愤怒，而对于球员，比赛当中任何形式的过激还击都不能解决问题，反而
会降低自身职业化的品格。
在工作中，同样需要每位参与者具有优秀的职业化素养。这里的职业化并不简单指某个
人在职位上工作的熟练程度，而是包含了更多较深层次的东西。
首先，就是要有职业精神。
职业精神体现在日常的工作中。有人在雨天对公共汽车停车的方式作过观察，在一个路
边有宽 3 米积水的车站，有 8 个司机把车停在距候车乘客 1.8 米左右的地方，这个位置，乘
客一般无法一步上车，大部分人要涉水上车，还有 4 名司机快速驾车驶进站台，用溅起的泥
水与乘客“打招呼”，只有两名司机将车停在乘客抬脚即可登车的地方。
停在标准的位置，让乘客安全方便地登车，这一点在技术上对哪个专业司机都不难，但
因为职业精神上的差距，标准化操作水平的不同，为乘客着想的服务态度的差别，工作的结
果就完全不同。
其次是要拥有高尚的职业道德。
人类常常用食物和鞭子的方式来驯化某些动物完成某项工作，如拉车或表演，如果动物
不拉车则用鞭子赶，如果野兽不表演则用食物加以诱导。人类则不同，每个人都有着自己的
思想，并存在着各种各样的思想意识，所以一个员工是否能够保质保量完成自己的工作，完
全取决于他们的职业道德。从某种意义上说，企业的发展和产品质量的优良都直接与企业每
个员工高尚的职业道德相联系。
一个人的职业精神和职业道德体现在他对工作的细节中，很多应聘者，或在职员工之所
以失去了工作机会，正是因为其在某个细节上的非职业化行为，或是某一方面的非职业化习
惯导致的。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-16 09:05
第6节. 上帝安排的惟一任务
面对奔驰和宝马汽车，你一定会感受到德国工业品那种特殊的技术美感——从高贵的外
观到性能良好的发动机，几乎每一个无可挑剔的细节都深深地体现出德国人对完美产品的无
限追求。由于高品质，德国货在国际上几乎成为“精良”的代名词。
日耳曼民族素以近乎呆板的严谨、认真闻名，对于德国的工业品而言，正是日耳曼民族
独步天下的严谨与认真造就了德国货卓著的口碑。
然而，是什么造就了德国人的严谨与认真，并进而在国际上赢得如此高的声誉呢？
答案是对职业的虔诚。德国货之所以精良，是因为德国人不是受金钱的刺激，而是用宗
教的虔诚来看待自己的职业，并把这种虔诚完全融入到产品的生产过程中。
作为著名的马丁•路德教改革的领路人，对于工作，路德给德国人带来一个新的概念，
那就是“天职”。在德语的 Beruf(职业、天职)一词中，以及英语的 calling(职业、神召)一词
中，包含的是宗教的概念：上帝安排的任务。
也就是说，对于一个教徒来说，他做一样工作，生产一件产品，并不是为了工资、为了
谋生而做， 而是为完成上帝安排的任务。 可以想像， 这与大多数只为谋生而工作的员工相比，
在工作态度的严谨与认真上会有多大的不同，制造出来的产品在品质上又会有多大的不同，
可以说，这是造就德国民族伟大声誉的最宝贵的精神资源之一。
据考察，作为职业含义的“天职”一词，最早出现在新教民族的日常语言中，而在此之
前，在世俗作品甚至宗教著作中，连这一含义的暗示都不曾有过。同这个词的含义一样，这
种观念也是全新的，并首先作用于路德所生活的德国，路德的职业概念中包含了对人们日常
活动的肯定评价：个人道德活动所能采取的最高形式，应是对其履行世俗事务的义务进行评
价。正是这一点使日常的世俗活动具有了宗教意义，并在此基础上首次提出了职业的思想。
事实上，路德的职业思想引出了所有新教教派的核心教义：上帝应许的惟一生存方式，
不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成自己在现世里所处地位赋予他的
责任和义务。这是他的天职。
从这之后，履行世俗义务是上帝应许的惟一生存方式的论述被保留下来，并且越来越受
到高度的重视。路德进而提出，在各行各业里，人们都可以得救。既然短暂的人生只是朝圣
的旅途，那么，没有必要注重职业的形式,这便为“所有的职业都是平等的”这一观念的形
成和深化提供了基础。
天主教义认为，人们要得救，需要进教堂，并要苦修。在路德改革后的新教教义中，德
国人的工厂就是教堂，他自己就是牧师，他的职业就是侍奉上帝的旅途，这一切成为“德国
制造”的最坚固的精神基础。
将世俗工作视为神圣，并以最神圣的态度去从事世俗的工作；尊重自然形成的分工与合
作，不过分注重职业的形式；极其安心于本职工作，有良好的职业精神。路德及其后来路德
派的职业思想至少在以上三个层面深刻地影响了德国人。凭借全世界最良好的职业精神和最
好的分工与合作精神，德国产品后来居上，最终成为世界精良产品的代名词。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-17 11:53
第7节. 用 100％的热情做 1%的事情
热情是一种难能可贵的品质。正如拿破仑•希尔所说：“要想获得这个世界上最大的奖
赏，你必须像最伟大的开拓者一样，将所拥有的将梦想转化为为实现梦想而献身的热情，以
此来发展和销售自己的才能。”
历史上许多巨变和奇迹，不论是社会、经济、哲学或是艺术，都因为参与者 100%的热
情才得以进行。拿破仑发动一场战役只需要两周的准备时间，换成别人则需要一年，之所以
会
有这么大的差别，正是因为他对在战场取胜拥有无与伦比的热情。
伟大人物对使命的热情可以谱写历史，普通员工对工作的热情则可以改变自己的人生。
著名人寿保险推销员贝特格正是凭借着自己对工作的高度热情，创造了一个又一个奇迹。
当他刚转入职业棒球界不久，便遭到有生以来最大的打击，他被约翰斯顿球队开除了。
他的动作无力，因此球队的经理有意要他走人。经理对他说：“你这样慢吞吞的，根本不适
合在球场上打球。贝特格，离开这里之后，无论你到哪里做任何事，若不提起精神来，你将
永远不会有出路。”
贝特格没有其他出路，因此去了宾州的一个叫切斯特的球队，从此他参加的是大西洋联
赛，一个级别很低的球赛。和约翰斯顿队 175 美元相比，每个月只有 25 美元的薪水更让他
无发找到激情。但他想：“我必须激情四射，因为我要活命”。
在贝特格来到切斯特球队的第三天，他认识了一个叫丹尼的老球员，他劝贝特格不要参
加这么低级别的联赛。贝特格很沮丧地说：“在我还没有找到更好的工作之前，我什么都愿
意做。”
一个星期后，在丹尼的的引荐下，贝特格顺利加入了康州的纽黑文球队。这个球队没有
人认识他，更没有人责备他。在那一刻，他在心底暗暗发誓，我要成为整个球队最具活力，
最有激情的球员。这一天成为他生命里最深刻的烙引。
每天，贝特格就像一个不知疲倦和劳顿的铁人奔跑在球场，球技也提高的很快，尤其是
投球，不但迅速而且非常有力，有时居然震落接球队友的护手套。
在一次联赛中，贝特格的球队遭遇实力强劲的对手。那一天的气温达到了华氏 100 度，
身边像有一团火在炙烤，这样的情况极易使人中暑晕倒，但他并没有因此退却。在快要结束
比赛的最后几分钟里，由于对手接球失误，贝特格抓住这个千载难逢的机会迅速攻向对方主
垒，从而赢得了决定胜负的至关重要的一分。
发疯似的激情让贝特格犹如神助， 它至少起到了三种效果。 第一， 他忘记了恐惧和紧张，
掷球速度比赛前预计的还要出色；第二，他“疯狂”般的奔跑感染了其他队友，他们也变得
活力四射，他们首先在气势上压制了对手；第三，在闷热的天气里比赛，贝特格的感觉出奇
的好，这在以前是从来没有过的。
从此，贝特格每月的薪水涨到了 185 美元，和在切斯特球队每月 25 美元相比，他的薪
水在十天的时间里猛增了百分之七百，这让他一度产生不真实的感觉，他简直不知道还
有什么能让自己的薪水涨得这么快，当然除了“激情"。
拿出 100%的热情来对待 1%的事情，而不去计较它是多么的“微不足道”，你就会发现，
原来每天平凡的生活竟是如此的充实、美好。
麦当劳汉堡店内的员工，他们的工作很简单，并且有一套非常有效的生产作业在背后支
援。他们也很少遇到不寻常的要求，跟客户打交道也不会面临很多困难。但是就是这么简单
的工作，员工们对此倾注了 100%的热情。他们永远面带微笑，非常有礼貌地向客人请示，
热情让他们做事机敏——工作速度既快，质量又好。
对于一名员工来说，热情就如同生命。凭借热情，我们可以释放出潜在的巨大能量，发
展出一种坚强的个性；凭借热情，我们可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活
力，培养自己对事业的狂热追求；凭借热情，我们可以感染周围的同事，让他们理解你、支
持你，拥有良好的人际关系；凭借热情，我们更可以获得老板的提拔和重用，赢得珍贵的成
长和发展的机会。
一个没有热情的员工不可能始终如一高质量地完成自己的工作，更不可能做出创造性的
业绩。如果你失去了热情，那么你永远也不可能在职场中立足和成长，永远不会拥有成功的
事业与充实的人生。所以，从现在开始，对你的工作倾注全部热情吧！

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-17 11:54
第8节. 用心才能见微知著
飞机像一只滑翔的大鸟降落在东京国际机场，一家知名汽车生产公司总工程师高桥踌躇
满志地走下舷梯，他此行肩负重任。随着汽车业的日臻成熟，高桥所在公司扩大了与日本一
家生产高档轿车公司的合作。他此行的目的，就是与日方谈判，为他们提供轿车及附件。如
果谈得顺利，公司将获得巨大的经济效益。
高桥只有 40 多岁，却已是知名的汽车专家，日方显得很慎重，派出年轻有为、处事谨
慎
的副总裁兼技术部课长百惠前来迎接。豪华气派的迎宾车就停在机场的到达厅外。高桥
办完通关手续，走出大厅，来到举着欢迎他的小牌子人面前，与百惠一行见面。宾主寒暄几
句后，百惠亲自为高桥打开车门，示意请他入座。
高桥刚一落座，便随手“砰”地关上车门，声音极响，百惠甚至看见整个车身都微微颤
了一下。百惠不禁愣了一下：“是旅途的劳累使高先生情绪不佳，还是繁复的通关手续让他
心烦？他可是株式会社的贵客，得更加小心周到地接待才行。”
一路上，百惠一行显得十分热情友好，甚至到了殷勤的程度。迎宾车停在株式会社大厦
前的停车坪里，百惠快速下车，小跑着绕过车后，要为高桥开车门。但高桥却已打开车门下
车，又随手“砰”地关上车门。这一次，比在机场上车时关得还要响，似乎用的力还要重得
多。冈田又愣了一下。
日方安排的洽谈前的考察十分紧张，株式会社董事长兼总裁铃木先生还亲自接见，令
高桥感到非常满意。会谈安排在第三天。在接下来的两天里，百惠极尽地主之谊，全程
陪同梁冲游览东京的名胜古迹和繁华街景，参观公司的生产基地。高桥显得兴致很高，可回
到下榻酒店时，他关上车门时又是重重的“砰”的一下。
百惠不禁皱了一下眉。沉吟了片刻，他终于边向高桥鞠躬，边小心地问道：“高先生，
敝社的安排没什么不妥吧？敝人的接待没什么不周吧？如果有，还望先生海涵。”高桥显然
没什么不满意的：“百惠先生把什么都考虑得非常周到细致，谢谢。”说这话时，高桥是满脸
的真诚。百惠却显得若有所思……
第三天到了，接高桥的车停在株式会社大楼前，他下车后，又是一个重重的“砰”。百
惠暗暗地咬了咬牙，暗中向手下的人吩咐几句后，丢下高桥，径直向董事长办公室走去。高
桥正感到有些莫名其妙，百惠的手下客气地将他让到了休息室，说：“百惠课长说是有紧急
事要与董事长谈，请梁先生稍等片刻。”
董事长办公室里，百惠语气严肃地对铃木说：“董事长先生，我建议取消与这家公司的
合作谈判！至少应该推迟。”
铃木不解地问：“为什么？约定的谈判时间就要到了，这样随意取消，没有诚信吧？再
说，我们也没有推迟或取消谈判的理由啊。” 百惠坚决地说：“我对这家公司缺乏信心，看
来我们株式会社前不久对该公司的考察走了过场。”铃木是很赏识这个精干务实的年轻人的，
听他这么说，便问：“何以见得？”
冈田说：“这几天我一直陪着这个高总工程师。我发现他多次重重地关上车门，开始我
还以为是他在发什么脾气呢，后来才发现，这是他的习惯，这说明他关车门一直如此。他是
这家知名汽车公司的高层人员，平时坐的肯定是他们公司生产的好车。他重重关上车门习惯
的养成，是因为他们生产的轿车车门用上一段时间后就易出现质量问题，不容易关牢。好车
尚且如此，一般的车辆就可想而知了……我们把轿车和附件给他们生产，成本也许会降低很
多，但这不等于在砸我们自己的牌子吗？请董事长三思……”一个关车门的动作，可谓微不
足道，相信无论是在生活中还是工作中都不会有人注意它，但恰恰是这种别人眼里的微不足
道，被百惠抓到了，并通过进一步的细致分析，揭出了这一习惯性动作背后可能隐藏的深层
问题，从而帮助公司避免了可能遭遇的重大损失。
作为员工，我们必须把百惠当作榜样，切实做到用心做事。用心做事，就是指用负责、
务实的精神，去做好每一天中的每一件事；用心做事，就是指不放过工作中的每一个细节，
并能主动地看透细节背后可能潜在的问题；用心做事，就是要让自己比过去做得更好，比别
人做得更好。
任何时候都要牢记：只有用心，我们才能见微知著。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-18 10:01
第9节. 把每项工作当业务
经常听到某些员工这样的抱怨： "我每天都辛勤工作，没有'功劳'也有'苦劳'，为什么对
我的业绩评估结果还这么低？ "这种言论表明有些员工对自己的工作还存在模糊认识。一方
面，何为员工的工作目标？
是工作任务的本身还是工作任务的结果？另一方面，这也是一个工作价值观的问题，是
否认为"苦劳"也是"功劳"，是员工所需追求的？
对于企业来说，员工真正应该关注的是工作任务的结果而不是工作本身，单纯的工作本
身对企业并没有任何意义和效果，所以企业希望员工努力追求“功劳”，而不是所谓的“苦
劳”。
追求“功劳”，而不是“苦劳” ,就要求员工要以做业务(Do Business)的精神对待工作，
而不是仅仅局限于做事(Do Things)。这是两种完全不同的工作观念。
所谓做事，就是以所做的工作内容为目标。比如，完成了一次客户沟通交流，写完了一
个项目方案，进行了一次异地出差，等等。其工作方式盲目注重形式与过程，只关心干了哪
些事情，完成了多少工作量。
而做业务，则要求员工工作时要追求并实现业务效果，而不是业务事件本身。比如，对
于客户沟通，是以了解客户需求为目标；对于一个项目方案，是以解决客户面临的业务问题
为目标；对于异地出差，则是以打开当地市场，解决实际问题为目标等。
这两种观念虽然都体现着对结果的关注，但关注的层面不同。前者关心的是做事，做了
多少事情，费了多少辛苦；而后者则在做事的层面上进了一步，关心的是达到什么目标，做
事本身仅是一种行为手段。
此外，两者对工作责任的理解也不同，“做事”认为责任就是把事情干完，干得越多业
绩越好，至于干的效果，则不需要考虑；“做业务”则是将工作的效果作为自己的责任来看
待。前者不需要创新就可以做到；而后者则迫使员工进行工作创新和技术创新，在目标的起
点和终点间设计出各种可能的途径，并做出最佳的选择。
把工作当成业务来做，你才可能成为老板眼中真正优秀的员工。任何企业的存在与发展，
都要以赢利为后盾，所谓“在商言商”，公司不是慈善机构，老板也不是具有菩萨心肠的慈
善家，他的最主要目的还是获得利润，使生意越做越大。要达到这一目的，作为员工，不仅
仅要勤于做事，更要善于做业务，做好业务。
如果你在工作的每一阶段，总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在
老板心目中的地位。你将会被提拔，会长远地被委以重任。因为出色的业绩已使你变成一位
不可取代的重要人物。
相反，如果你只是勤奋，却总无业绩可言，那么永远也不会有什么起色。受利润的驱使，
再有耐心的老板也绝难容忍一个长期没有业绩的员工。不要责怪老板薄情寡义，一个成功的
企业背后，必然有一群能力卓越且业绩突出的员工，没有这些成功的员工，老板的辉煌事业
就无法继续下去。所以，老板看重勤奋，更看重业绩，势在必然。
每一名员工都要把自己的工作当成一项业务来做，真正做出卓越的成绩来，而不能仅盲
目地为做事而做事，不关心效果。追求"功劳"而不是"苦劳"，是每一个员工必须具备的基本
理念。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-18 10:01
第10节. 与上司积极地沟通
有一位财会专业的女生到一家公司应聘财会工作，财务经理对她不太满意，但人力资源
经理还是给了她一次机会，安排她从事客服工作。结果，这位女生的表现实在令人失望。她
的性格过于内向，不喜欢沟通和交流，既不主动和同事打招呼，也不向"师傅"请教。很多时
候，她不明白或者不清楚分配的任务也不会向上司发问，只是就按照自己的理解去做，结果
总是与上司的要求相差甚远，最终连这惟一的机会也丧失了。
据统计，现代工作中的障碍 50%以上都是由于沟通不到位而产生的。一个不善于与上
司沟通的员工，是无法做好工作的。现在的每一家企业都可以说是人才辈出，高手云集，在
这样的环境中，信守“沉默是金”者无异于慢性自杀，不会有什么前途。而正确的工作态度
和工作效果，充其量也只能让你维持现状。如果想真正有所成就，必须要主动与上司沟通。
卡特是美国金融界的知名人士。他初入金融界时，他的一些同学已在业内担任高职，也
就是说他们已经成为老板的心腹。当卡特向他们寻求建议时，他们教给阿尔伯特一个最重要
的秘诀就是一定要积极地与上司沟通。
现实生活中，许多员工对上司有生疏及恐惧感，他们在上司面前噤若寒蝉，一举一动别
别扭扭，极不自然，甚至就连工作中的述职，也尽量不与上司见面，或托同事代为转述，或
只用书面形式做工作报告，他们认为，这样可以免受上司当面责难的难堪。
然而，人与人之间的好感是要通过实际接触和语言沟通才能建立起来的。一个员工，只
有主动跟上司作面对面的接触，让自己真实地展现在上司面前，才能令上司认识到自己的工
作才能，才会有被赏识的机会，才可能得到提升。
那些只一味地勤奋工作，怕事，不主动沟通的员工往往爱妄加猜测上司的意思，不愿开
口询问，对什么事都假装自己知道情况，并拼命从不完整的讯息中拼凑出事情的全貌，最后
的工作结果很可能与上司的要求相差甚远。
而那些有潜在能力，且懂得主动与上司沟通的员工却明白，在工作中保持沉默只会给自
己带来不利，只有积极沟通，成功地完成事情才是明智的行为。所以，他们总能善于发现沟
通渠道，更快更好地领会上司的意图，把工作做得近乎完美。
主动与上司沟通，应懂得主动争取每一个沟通机会。不仅在工作场合，日常生活中与上
司的匆匆一遇，也可能决定着你的未来。比如，电梯间、走廊上、吃工作餐时，遇见你的老
板，走过去向他问声好，或者和他谈几句工作上的事。千万不要畏首畏尾，极力避免让上司
看见，或匆忙地与上司擦肩而过。如果你能善乐于沟，通于沟通，总有一天你会发现，你的
工作总是能最好、最快地完成。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-19 10:13
第五章. 制订计划，坚决执行
冒失是一种轻率的表现，是指对任何事情都不经过深思熟虑，只凭一时的冲动而匆忙作
出决定，这种匆忙把事情做完的人，事后通常要花更多的时间，把第一次没做好的事情重新
做好。
第1节. 做事不要太匆忙
在工作中， 有很多人总是低头做事， 他们匆忙如大自然的蚂蚁， 却没有多少实质的收获，
对他们来说，草率行事，冒冒失失是自己最好的写照！
冒失是一种轻率的表现，是指对任何事情都不能深思熟虑，只凭一时冲动匆忙作出决定，
有时不计后果。冒失的人懒于思考，轻率妄动，为了迅速摆脱由动机斗争带来的内心痛苦和
紧张情绪，他们不考虑主、客观条件和后果就贸然抉择，草率行事；他们生活节奏快，做
事匆忙，往往一件事未干完，又去做另一件事，或几件事一起干。
西班牙的智慧大师巴尔塔沙•葛拉西安曾告诫我们：做任何事情都不要太匆忙，忙乱中
容易出差错；也不要太轻率大意，不要急于表态或发表意见。
不要匆忙急促，有些事情不可不问清楚，不弄明白。凡事预则立，不预则废，一个人只
有知道如何安排工作，制定一个高明的工作进度表，才能高效率地办事，在短期内出色地完
成老板交付的工作。
正如一位成功的职场人士所说：“你应该在每一天的早上制订一下当天的工作计划，仅
仅 5 分钟的思考就能使你一天的工作显得非常有效率。”
举一个营销工作中的实例：新品上市初期，开拓市场寻找经销商是一件非常重要的工作，
但面对一个陌生的城市和市场，你会怎么办呢？你是下车后匆忙急于四处走街串巷，还是通
过调查后，制定拜访计划及合理路线？
每个城市都有几百个经销商，不可能每个客户都去拜访。经验丰富的营销人员会挑选客
户中 20%有意向、有网络及实力的经销商进行重点拜访，用 80%的时间沟通 20%的重点客
户。
同时，为了不放弃那些潜在经销商，经营相关产品的小经销商只需要简单地散发新品招
商资料就可以了。
不管从事什么工作，事先的调查和分析都会有助于你找到实现目标的最佳方案，好的钟
表行走十分规律，不快也不慢。有智慧的人做事决不匆忙，也不拖沓，不莽撞，也不踌躇。
他做事总是有条不紊，不慌不忙，没有积压，决不拖延。
他们不是一有想法就马上去做，等发现偏差再去调整，而是一开始就想好怎么做，把所
有事情都想好，理清。因为没有时间而赶着把事情做完的人，通常事后要花更多的时间把第
一次没做好的事情做好。如果真的没有时间把每件事都做好做完，那就把最重要的事做完。
有些人认为做事不匆忙是一件很容易的事情，只需要每一次做事时注意一下就行，其实
一个人做事不慌不忙是一种习惯，你会发现一个做事匆忙的人做所有的事情都是冒冒失失，
他们是凭着自己的直觉在做事。要想改变做事匆忙的缺点，首先就是要在做每一件事情时制
定计划和目标，而且形成习惯。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-19 10:13
第2节. 制定清晰的目标
有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。当
他们费尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工
作后的乐趣时，却猛然发现，不是这片树林，而是旁边那片树林才是需要他们去清除的！有
多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识
到要砍的并非是自己需要砍伐的那片树林。
这种看似忙忙碌碌、最后却发现自己背道而驰的情况是非常令人沮丧的，这也是许多效
率低下，不懂得卓越工作方法的人最容易犯的错误，他们往往把大量的时间和精力浪费在了
一些无用的事情上。
任何行动一定要有目标，并有达成目标的计划。早上开始工作时，如果并不知道当天有
什么样的工作要去做，就很容易像上面的伐木工人一样，把时间浪费在不该做的事情上。没
有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。有目标才能减少干扰，帮自己
的精力放在最重要的事情上。优秀员工每天进办公室的第一件事，就应该是计划好当天的工
作。
一位钢铁工人曾告诉我这样一个故事：他的领班有一天交班之后，问他的生产科长这一
班次今天生产了多少吨，科长回答说 5 吨，就在地上写下一个"5"字，并且留下一支粉笔。
晚班的领班看到地上的"5"字，就问这是什么意思。有位工人说： "听说这是日班生产的
吨数。 "第二天， "5"被改写成了"6"。竞争开始了，数字每天都在增加，后来有一个班次生产
的钢材居然达到了 9 吨，从此该厂的班次生产量再没有回落到"5"过。
也就是说，不管做任何事情，我们一开始就应该有自己的终极目标，一开始就知道自己
的目的地在哪里，也知道自己现在在哪里。如果你能做到这一点，那么你一直在朝着自己的
目标前进，你迈出的每一步方向都是正确的，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定
的最重要的标准，你做的每一件事都会为最终目标作出有意义的贡献。
如果你一开始时心中就怀有最终目标，就会锻炼出与众不同的眼界，它让你把眼界不再
局限在某一个具体事情上，多一些理性的严谨，少一些感情的投入，事事归于简单。它会让
你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断规则和工作习惯。
成功人士最明显的特征就是，在做事之前就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，
清楚为了达到这样的目的，哪些事是必需的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重
的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。
成功人士不但一开始就怀有终极目标，而且他们的目标都非常具体，他们不订 “进度表”，
而是列“工作表”，比较大或长期的工作会拆散开来，分成几个小事项。他们经常用长跑中
的“分段法”，把很长的距离分成几个小段，每一段都有一个标志性的事物，它可以是一份
报告的问世，也可以是设计图的完成，哪怕仅仅是为后花园增添了一种花，也是在成功路上
留下了脚印。
对于大部分员工来说，制定计划的周期可定为一个月，但应将工作计划分解为周计划与
日计划。每个工作日结束的前半个小时，先盘点一下当天计划的完成情况，并整理一下第二
天计划内容的工作思路与方法。
必须注意的是，在制定日工作计划的时候，必须考虑计划的弹性。不能将计划制定在能
力所能达到的 100%，而应该制定在能力所能达到的 80%。这是由商业的工作性质决定的，
因为，每个员工每天都会遇到一些意想不到的情况，以及上级交办的临时任务。
如果你每天的计划都是 100%，那么，在你没有完成任务时，就必然会在第二天挤占你
已经制定好的工作计划，原计划就不得不延期了，因为当天完不成的工作将不得不延迟到下
一天完成。这样必将影响下一天乃至当月的整个工作计划，从而陷入明日复明日的被动局面。
久而久之，你的计划失去了严肃性，你的上级就会认为你不是一个很精干的员工。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-19 10:14
第3节. 给事情排定优先次序
曾有一位杰出的时间管理专家做了这么一个试验：这位专家拿出了一个 1 加仑的广口瓶
放在桌上。随后，他取出一堆拳头大小的石块，把它们一块块地放进瓶子里，直到石块高出
瓶口再也放不下为止。他问：“瓶子满了吗？”
所有的学生应道：“满了。”
他反问：“真的？”说着他从桌下取出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃壁使砾石
填满石块间的间隙。
“现在瓶子满了吗？”
这一次学生有些明白了，“可能还没有。”一位学生低声应道。
“很好！”
他伸手从桌下又拿出一桶沙子，把它慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块的所有间隙。他
又一次问学生：“瓶子满了吗？”
“没满！”学生们大声说。
然后专家拿过一壶水倒进玻璃瓶，直到水面与瓶口齐平。他望着学生，“这个例子说明
了什么？”
一个学生举手发言：“它告诉我们：无论你的时间表多么紧凑，如果你真的再加把劲，
你还可以干更多的事！”
“不，那还不是它真正的寓意所在。”专家说，“这个例子告诉我们，如果你不先把大石
块放进瓶子里，那么你就再也无法把它们放进去了。
一个人在工作中常常会被各种琐事、杂事所纠缠，有不少人由于没有掌握高效能的工作
方法，而被这些事弄得精疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来做最该做的事；或者是被那
些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光。
“大石块”，一个形象逼真的比喻，它就像我们工作中遇到的事情一样，在这些事情中有
的非常重要，有的却可做可不做。如果我们分不清事情的轻重缓急，把精力分散在微不足道
的事情上，那么重要的工作就很难完成。
在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应
延后处理，甚至不予处理呢？
对于这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次
序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，
它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单
地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”的这一原则来判断事情的轻重缓急。
在麦肯锡，每个人都养成了“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在
开始每一项工作之前，我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是
无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或
更长时间的工作计划也是如此。
人们习惯地按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重
要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：
——今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。
——今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。
——今天“可以”做的事（即最不紧迫的事）。
但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方
式的建议，长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做
的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，在麦肯锡公司，我
们告诉新来的员工的第一个法宝就是：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法
的精髓之一。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-19 10:14
第4节. 马上去做，亲自去做(1)
一天， 6 岁的王安外出玩耍，发现了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他决定带回家喂养。走到
家门口，他忽然想起未经妈妈允许，便把小麻雀放在门后，进屋请求妈妈。在他的苦苦哀求
下，妈妈答应了。但是，当王安兴奋地跑到门后，这时小麻雀已不见了，看到的是一只意犹
未尽的黑猫。
不管从事什么行业，当老板给了你某项工作后，你必须抓住工作的实质，当机立断，立
即行动。凡事必须先行动起来，因为一旦进入行动状态后，人们就来不及多想，就等于
逼上梁山，背水一战，只有一条路走到黑，这样反而容易成功。
有一位心理学家多年来一直在探寻成功人士的精神世界，他发现了两种本质的力量：一
种是在严格而缜密的逻辑思维引导下艰苦工作；另一种是，在突发、热烈的灵感激励下立即
行动。
当可能改变命运的灵感在世俗生活中喷发时，绝大多数人习惯于将它窒息，而后又回到
原来的生活常轨：什么时候该做什么照常做什么。他们并没有意识到，内在的冲动是人类潜
意识通向客观世界的直达快车。
威廉•詹姆斯说：灵感的每一次闪烁和启示，都让它像气体一样溜掉而毫无踪迹，这比
丧失机遇还要糟糕，因为它在无形中阻断了激情喷发的正常渠道。如此一来，人类将无法聚
起一股坚定而快速应变的力量以对付生活的突变。
有一次，沃尔特•B•皮特金在好莱坞时，一位年轻的支持者向他提出了一项大胆的建
设性方案。在场的人全被吸引住了，它显然值得考虑，不过他们可以从容考虑，然后讨论，
最后再决定如何去做。但是，当其他人正在琢磨这个方案时，皮特金突然把手伸向电话并立
即开始向华尔街拍电报，电文热烈地陈述了这个方案。当然，拍这么长的电报所费不菲，但
它转达了皮特金的信念。
出乎意料的是，一千万美元的电影投资立项就因为这个电文而拍板签约。假如他们拖廷
行动，这方案极可能就在他们小心翼翼的漫谈中自动流产——至少会失去它最初的光泽。然
而皮特金立刻付诸行动了。在他一生中，他培养了灵感，信赖它，将它当成他最可靠的心理
顾问。
很多人羡慕他办事如此简明，然而事实是，他之所以办事简明，就是因为他在长期训练
中养成了“马上行动”的习惯。
世间永远没有绝对完美的事。“万事俱备”只不过是“永远不可能做到”的代名词。一
旦延迟，愚蠢地去满足“万事俱备”这一先行条件，不但辛苦加倍，还会使灵感失去应有的
乐趣。以周密的思考来掩饰自己的不行动，甚至比一时冲动还要谬误。
企盼“万事俱备”后再行动，你的工作也许永远没有“开始”。人们往往在事情到来之
时，总是先有积极的想法，然后头脑中就会冒出“我应该先……”，这样一来，你的一只腿
就陷入了“万事俱备”的泥潭。一旦陷入，你将顾虑重重，不知所措，无法定夺何时开始，
时间一分一秒地浪费了，你陷入失望的情绪里，最终只有以懊悔面对仍悬而未决的工作。
很多时候，你若立即进入工作的主题，将会惊讶地发现，如果拿浪费在“万事俱备”
上的时间和潜力处理手中的工作，往往绰绰有余。而且，许多事情你若立即动手去做，
就会感到快乐、有趣，加大成功几率。
马上去做（ Just Do It！），亲自去做（ Do It Yourself！）是现代成功人士的做事理念，任
何规划和蓝图都不能保证你成功，很多企业之所以能取得今天的成就，不是事先规划出来的，
而是在行动中一步一步经过不断调整和实践出来的。因为任何规划都有缺陷，规划的东西是
纸上的，与实际总是有距离的，规划可以在执行中修改，但关键还是要马上去做！根据你的
目标马上行动，没有行动，再好的计划也是白日梦。
也许，在开始的时候，你会觉得做到“立即行动”很不容易，因为这样难免发生失误。
但你最终会发现，“立即行动”的工作态度会成为你个人价值的一部分。当你养成“立
即行动”的工作习惯时，你就掌握了个人进取的秘诀。当你下定决心永远以积极的心态做事
时，你就朝自己的成功目标迈出了重要一步。
如果你犯了一项错误，这个世界将会原谅你，但如果你未做任何决定，这个世界将不会
原谅你，如果你已作了一个真正的决定，就要马上行动。方法是写下开头的几个步骤。哪三
件事是你现在马上可以进行，并且对你的新决定有帮助？你可以打电话给谁？你可以做什么
承诺？你可以写一封什么样的信？你可以做什么与旧习不同的事？将你可以立即做的事列
成一张表，并马上去实行它们，现在就去做！
如果我们认准了一项工作，那么我们就要立即行动，因为世界上有 93%的人都因拖延
懒惰而一事无成，一日有一日的理想和决断，昨日有昨日的事，今日有今日的事，明日有明
日的事。对有些人来说时间是金钱，对有些人来说时间是废品，一百次的胡思乱想抵不上一
次的行动。
聪明人雷厉风行，糊涂蛋拖拖拉拉，一个人应该尽早去做，否则你就会迫于形势而去做
某事。聪明人当即就会断定什么该早点干，什么该晚些做，并且干得很开心。立即行动，这
种态度还会消减准备工作中一些看似可怕的困难与阻碍，引领你更快地抵达成功的彼岸。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-19 11:19
第4节. 马上去做，亲自去做(1)
一天， 6 岁的王安外出玩耍，发现了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他决定带回家喂养。走到
家门口，他忽然想起未经妈妈允许，便把小麻雀放在门后，进屋请求妈妈。在他的苦苦哀求
下，妈妈答应了。但是，当王安兴奋地跑到门后，这时小麻雀已不见了，看到的是一只意犹
未尽的黑猫。
不管从事什么行业，当老板给了你某项工作后，你必须抓住工作的实质，当机立断，立
即行动。凡事必须先行动起来，因为一旦进入行动状态后，人们就来不及多想，就等于
逼上梁山，背水一战，只有一条路走到黑，这样反而容易成功。
有一位心理学家多年来一直在探寻成功人士的精神世界，他发现了两种本质的力量：一
种是在严格而缜密的逻辑思维引导下艰苦工作；另一种是，在突发、热烈的灵感激励下立即
行动。
当可能改变命运的灵感在世俗生活中喷发时，绝大多数人习惯于将它窒息，而后又回到
原来的生活常轨：什么时候该做什么照常做什么。他们并没有意识到，内在的冲动是人类潜
意识通向客观世界的直达快车。
威廉•詹姆斯说：灵感的每一次闪烁和启示，都让它像气体一样溜掉而毫无踪迹，这比
丧失机遇还要糟糕，因为它在无形中阻断了激情喷发的正常渠道。如此一来，人类将无法聚
起一股坚定而快速应变的力量以对付生活的突变。
有一次，沃尔特•B•皮特金在好莱坞时，一位年轻的支持者向他提出了一项大胆的建
设性方案。在场的人全被吸引住了，它显然值得考虑，不过他们可以从容考虑，然后讨论，
最后再决定如何去做。但是，当其他人正在琢磨这个方案时，皮特金突然把手伸向电话并立
即开始向华尔街拍电报，电文热烈地陈述了这个方案。当然，拍这么长的电报所费不菲，但
它转达了皮特金的信念。
出乎意料的是，一千万美元的电影投资立项就因为这个电文而拍板签约。假如他们拖廷
行动，这方案极可能就在他们小心翼翼的漫谈中自动流产——至少会失去它最初的光泽。然
而皮特金立刻付诸行动了。在他一生中，他培养了灵感，信赖它，将它当成他最可靠的心理
顾问。
很多人羡慕他办事如此简明，然而事实是，他之所以办事简明，就是因为他在长期训练
中养成了“马上行动”的习惯。
世间永远没有绝对完美的事。“万事俱备”只不过是“永远不可能做到”的代名词。一
旦延迟，愚蠢地去满足“万事俱备”这一先行条件，不但辛苦加倍，还会使灵感失去应有的
乐趣。以周密的思考来掩饰自己的不行动，甚至比一时冲动还要谬误。
企盼“万事俱备”后再行动，你的工作也许永远没有“开始”。人们往往在事情到来之
时，总是先有积极的想法，然后头脑中就会冒出“我应该先……”，这样一来，你的一只腿
就陷入了“万事俱备”的泥潭。一旦陷入，你将顾虑重重，不知所措，无法定夺何时开始，
时间一分一秒地浪费了，你陷入失望的情绪里，最终只有以懊悔面对仍悬而未决的工作。
很多时候，你若立即进入工作的主题，将会惊讶地发现，如果拿浪费在“万事俱备”
上的时间和潜力处理手中的工作，往往绰绰有余。而且，许多事情你若立即动手去做，
就会感到快乐、有趣，加大成功几率。
马上去做（ Just Do It！），亲自去做（ Do It Yourself！）是现代成功人士的做事理念，任
何规划和蓝图都不能保证你成功，很多企业之所以能取得今天的成就，不是事先规划出来的，
而是在行动中一步一步经过不断调整和实践出来的。因为任何规划都有缺陷，规划的东西是
纸上的，与实际总是有距离的，规划可以在执行中修改，但关键还是要马上去做！根据你的
目标马上行动，没有行动，再好的计划也是白日梦。
也许，在开始的时候，你会觉得做到“立即行动”很不容易，因为这样难免发生失误。
但你最终会发现，“立即行动”的工作态度会成为你个人价值的一部分。当你养成“立
即行动”的工作习惯时，你就掌握了个人进取的秘诀。当你下定决心永远以积极的心态做事
时，你就朝自己的成功目标迈出了重要一步。
如果你犯了一项错误，这个世界将会原谅你，但如果你未做任何决定，这个世界将不会
原谅你，如果你已作了一个真正的决定，就要马上行动。方法是写下开头的几个步骤。哪三
件事是你现在马上可以进行，并且对你的新决定有帮助？你可以打电话给谁？你可以做什么
承诺？你可以写一封什么样的信？你可以做什么与旧习不同的事？将你可以立即做的事列
成一张表，并马上去实行它们，现在就去做！
如果我们认准了一项工作，那么我们就要立即行动，因为世界上有 93%的人都因拖延
懒惰而一事无成，一日有一日的理想和决断，昨日有昨日的事，今日有今日的事，明日有明
日的事。对有些人来说时间是金钱，对有些人来说时间是废品，一百次的胡思乱想抵不上一
次的行动。
聪明人雷厉风行，糊涂蛋拖拖拉拉，一个人应该尽早去做，否则你就会迫于形势而去做
某事。聪明人当即就会断定什么该早点干，什么该晚些做，并且干得很开心。立即行动，这
种态度还会消减准备工作中一些看似可怕的困难与阻碍，引领你更快地抵达成功的彼岸。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-21 19:08
第5节. 马上去做，亲自去做(2)
第6节. 服从于已做的决定
服从是行动的第一步。一个团队，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么就很难
达成共同目标；反之，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。威廉•拉尼德对此做
了非常生动的描述：“上司的命令，好似大炮发射出的炮弹，在命令面前你无理可言，必须
绝对服从。”
美国高级将领史迪威曾担任过抗战时期中国战区的参谋长，他上任不久就发现中国军队
的指挥系统存在严重问题：欧美军队对上级的命令绝对服从，不管是谁，只要有指挥权
就能指挥；中国则不然，上下级关系由个人恩惠决定，军官只听从某个人的命令，其他人即
使有指挥权也指挥不动军队。例如当远征军回国的退路被日军切断时，其直接上司史迪威命
令部队撤往印度，但蒋介石却命令部队撤回国内。
最高指挥部的不统一使远征军的军官们十分为难，最后有两个师的士兵撤往印度，其他
的撤回云南。在退回云南的途中，远征军迂回穿越人迹未至的原始森林，饥饿和疾病导致士
兵大量死亡， 10 万人的部队最后只剩下 4 万人，倒是撤往印度的两个师后来成为了中国最
精锐的部队。
根据欧美国家的军法，军官不服从命令要受到严惩。史迪威要求处分那些不听命的将军，
枪毙四个师长。但蒋介石却息事宁人，只将第五军军长杜聿明调任，五十五师师长陈吾勉处
分了事。
史迪威对此非常不满，认为必须对中国军队进行结构上的改造，他说：“如果给予正确
的指导，中国军队不会逊色于任何国家的军队。”
伟大的航海家哥伦布说过：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，
而不是再回头讨论。”巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细
节：
“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。
我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕， 8 英尺长， 3 英尺宽， 6 英寸深。’我就告诉
他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通
过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后
开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说 6 英寸深怎么能当火炮掩体，其他人
争论说这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通
的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜
牲想用战壕干什么都没关系。’”
最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”
无论什么工作，都需要这种服从，不找任何借口去执行的人。
在西点军校，即使是立场最自由的旁观者，都相信一个观念，那就是“不管叫你做什么
都照做不误”，这样的观念就是服从的观念。
服从是一种美德，商场如战场，服从的观念在企业界同样适用。每一位员工都必须服从
上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样，处在服从者的位置上，就要遵
照指示做事。大到一个国家、军队，小到一个企业、部门，成员是否能坚决地服从上司的决
定将决定其成败。
服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵循所属机构的价值观念。—个人
在学习服从的过程中，对其机构的价值观念、运作方式才会有更透彻的了解。曾有一位著名
的田径教练，每当见到运动员，便坚决地要求他们把头发剪短。据说他的理由是：问题并不
在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。可见，纵然不懂教练的意图，但不找借口地
服从，才是教练所期望的好选手。
同样，不找借口地服从，这才是企业所期望的好员工。需要我们发表意见的时候，坦而
言之，尽其所能；对上司已做了决定的事情，理解了要服从，不理解的也要坚决服从，努力
执行，绝不表现自己的小聪明。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-21 19:08
第7节. 执行高于一切
曾听说过这样一个故事，东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼
望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。
制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下
去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。
在一次众多企业老总举办的管理沙龙上，主持人做了这么一个测验，要求参与人员在
20 分钟内，将一份紧急材料送给《羊城晚报》社社长，并请他在回条上签字。主持人
特别申明：不得拆看信中材料。
在这次测验中，有一名会员大胆地打开了资料袋，发现是个空信封，然后提出了若干批
评意见。主持人问各位受邀嘉宾：“作为一名执行者，你认为他这样做，对吗？”
在场的老总回答的内容虽然五花八门，但几乎所有的人都回答：“打开信封是不对的，
绝对不能看。”
在企业里，一名执行人员可以在执行任务之前尽量了解事实的背景，但一旦接受任务后
就必须坚决地执行。领导层的命令，有的可以与执行者沟通，讲清理由；有的不行，有一定
的机密性，有时就需要做而不需要知道。
对于执行，我们需要激情，如果一接到任务就想着怎么样去完成它，而不去考虑这个任
务的可行性，我相信这就是我们要找的员工。如果首先是充满怀疑，不管怀疑大小，团体的
目标都是无法实现的。
在实现目标的过程中，不管领导决策对不对，执行首先是第一位。第二，你要问清楚要
你做事，可以提供的支持是什么？第三是你不管做成怎么样，必须把结果反馈回来。这点很
重要，因为一个领导层，他的决策对不对，是经过实践来检验的。所以不管完不完得成，你
也得行动。
为了适应市场的发展， 1999 年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整：取消销售
部，代之以客户生意发展部（ CBD），打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的
销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的 300
多个减少到 100 多个。
然而，并不是所有的分销商都接受渠道新政，分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的
销售也不那么积极了，宝洁产品在很多市场局部地区出现空白，分销商的铺货、陈列等工作
也变的马马虎虎起来，宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有
效地分销，有效地渗透到应该到达的受众和终端。
分销商对渠道政策理解和执行的不到位、不配合，使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，
宝洁公司当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降。
其实，这种渠道政策变形的现象非常普遍，如总部制定的政策区域不执行、中间商不配
合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等，所引起的渠道管理问题也比比皆是：总部与区
域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也经常面临执行力的难题。联想在 1999 年实施 ERP
改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁
腕手段，才让 ERP 计划得以执行到位。
戴尔曾把他的快速定制的直销模式写成书，广为传播，不少企业争相模仿，但是没有一
家企业能够超过戴尔集团，原因只有一个，他们缺乏对这一模式的执行力！
这个社会上的大多数成功者，他们之所以成功，不是因为他们有多少新奇的想法，而是
因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——执行，他们都有一个最大的特点：“无
知者无畏”！
看看那些当街叫卖的小摊小贩们，他们是优秀的执行者；看看街边小店忙里忙外吆喝的
小伙计们，他们也是优秀的执行者；看看那些装修公司的项目经理们，每天跑十多个工地，
与十多个客户洽谈，还要去分散在各处的装饰市场购买材料，他们是什么样的人？仅仅认识
几个大字，懂得加减乘除而已，但是，毫无疑问，他们具有最优秀的执行力。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-22 10:31
第8节. 应对干扰是分内之事
在美国哈伯德的著名畅销书《致加西亚的信》中有这么一个故事：
一位经理坐在办公室里——有 6 名职员在等待安排任务，他将其中一位叫过来，吩咐他
说：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”
这位职员会静静回答：“好的，先生。”
然后立即去执行吗？我敢肯定这位职员绝对不会去执行，他会用满脸狐疑的神色盯着
你，提出一个或数个问题：他是谁呀？
他去世了吗？
哪套百科全书？
百科全书放在哪儿？
这是我的工作吗？
为什么不叫乔治去做呢？
急不急？
你为什么要查他？
在这位经理回答了他所提出的问题，解释了如何去查那些资料，以及为什么要查的理由
之后，那个职员会走开，去吩咐另外一个职员帮助他查某某的资料，然后回来告诉他，根本
就没有这个人。当然，我也许会输掉赌注，但是根据平均率法则，我相信自己不会输。
真的，如果你很聪明，就不应该对你的“助理”解释，克里吉奥编在什么类，而不是什
么类，你会面带笑容地说：“算啦。”然后自己去查。
乍看起来，任何一家公司都有可以分担工作的人选，但事实真的如此吗？你登广告征求
一名速记员，应征者中，十有八九不会拼也不会写，他们甚至认为这些都无所谓。
这种人能把信带给加西亚吗？
“你看那个职员。”一家大公司的总经理对哈伯德说。
“看到了，怎么样？”
“他是个不错的会计，但是，如果我派他到城里去办个小差事，他也许能够完成任务，
但也可能中途走进一家酒吧。而到了闹市区，他甚至可能完全忘记自己是来干什么的。”
在很多公司中，思考问题、主动解决问题的员工少而又少，遇到矛盾都希望上交，都希
望公司领导既发现问题又给出问题的答案， 对待工作拖拖拉拉， 习惯了不痛不痒、 马马虎虎，
习惯了得过且过、敷衍了事。对查出的问题总会找出种种原因和理由，借口一大堆，困难一
箩筐。
有些员工对工作的期望非常片面，他们希望只要求做事，仅限于事，不要有那么复杂的
人际关系、办公室政治，你给我创造一个做事的环境我就能发挥很好，我凭良心干事。经常
听到的说法就是：“这不是我管的事”。
一位女职员在一家私营企业做了六年销售，做到副总的位置。企业发展很快，在同行中
很有竞争地位。但是她发现老板过于重视人情，小富即安，在下一步奋斗上缺乏动力。她很
伤心，觉得跟老板一起做已经"使不上劲了"，犹豫要不要离开。
一个企业已经上了一个台阶，势必要有一个磨合期，进行整体策略、人员结构的调整，
这个过程很艰难，老板也需要调整的时间。作为公司高层，应该承担责任，帮助老板跨过这
一步，而不是抱怨、放弃。
一个称职的员工，必须清楚所从事工作的游戏规则，必须知道事情在不同的环境下应该
怎么做，遇到很多干扰比如领导不重视、团队不协调的时候也不放弃责任，尽力协调处理各
种关系，以求把事情做好。一个真正杰出的员工必须做到：应对干扰也是你分内之事。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-22 10:32
第9节. 人们只会做你检查的(1)
通常质量检验人员与生产人员在企业上演的是交警与出租车司机的故事，玩着猫捉老鼠
的游戏。质量检验人员在企业里扮演着消防队员的角色，哪里有火就出现在哪里，他们用复
杂而又繁琐的工具和系统来分析、查找问题的原因，通过严格的奖惩，监督考核制度来对付
出现质量问题的人或部门。
为什么质量检验人员与生产人员会出现这样的对立呢？为什么质量检验人员在一家企
业里显得这么重要呢？
IBM 总裁郭士纳说过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 "
德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就
是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。
根据管理大师德鲁克的观点，要想完全实现企业的计划与目标，就必须进行追踪和控
制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制，把整个组织把各种资源调动起来，围绕
目标往前走。
如果行动与目标发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把
这个信息进行反馈，并采取一定的调整措施，就能保证我们的目标能够按照原来的设定
实现。
工作追踪主要包括下面几点：
——衡量工作进度及其结果；
——评估结果，并与工作目标进行比较；
——对下属的工作进行辅导；
——如果在追踪的过程中发现严重的偏差，就要找出和分析原因；
——采取必要的纠正措施，或者变更计划。
工作追踪中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，追踪的不是目标，而是下
属的实现方式。有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、
不早退， 在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工， 问他们这样做的理由， 他们会说：
“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”
比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额 500 万，这是公司设定的目标，
那么，一个月就是 40 多万。如果连续 2 个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干
涉，然后在旁边指导，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪该经理的实现方式，而不是一年
500 万销售额的目标了。
事实上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能感觉到。这种只追
踪形式而不管结果的行为一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，也很可能伤害到其
他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。
因此，工作追踪应当着重客观性的标准——工作成果，同时也要兼顾主观性的标准—
—工作方法和个人品质。
那么一名优秀的上司应该如何进行工作追踪呢？
第一，了解下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不
需要对他进行纠正。有可能是他在能力上或工作方法上不行，那我们需要做的就是教练
的工作，在能力方面对他进行培训，或资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所
进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是
对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。
工作追踪第一步：搜集信息
搜集信息现在主要有这样几种途径和方式：
——建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好
一些，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主，
这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。
——定期的会议，
——现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价
在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点：
——要定期地追踪。
管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两
天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同
时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
——分清工作的主次。
管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定
要定期检查，而次要的事则不定期抽查。
——对工作进行评价。
工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体方法
的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了。如果评价发现目标有偏离，
就要及时把它拉回来。
——避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，
必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-22 10:32
第10节. 人们只会做你检查的(2)
工作追踪第三步：及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：
——知道自己表现的优劣所在；
——寻求改善自己缺点的方法；
——使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离
了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强
行把目标拉回来。
不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持的时间长了，大家就会发现，凡
是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励
大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-23 07:33
第六章. 小题大做，关注细节
生活其实是由一些小得不能再小的事情构成的，可我们总是倾心于远大的理想和宏伟的
目标，总觉得那些微不足道的小事不过是秋天飘落的一片片树叶，没有声响，我们总是忽略
了不该忽略的小事情、小细节，从而在接踵而至的小事面前穷于准备，忙于应付。
第1节. 平庸和杰出企业的差距
有一家电器公司的区域经理，非常擅长和经销商喝酒拉关系，对各种营销理论也耳熟能
详，可业绩却不是很好。在他心里，始终觉得自己对负责的市场已经付出了无比的心血，也
一直觉得自己是一名杰出的销售人员，是公司的业务明星。他总认为是总公司的支持政策迟
迟不能到位，才是他举步维艰的罪魁祸首。
但事实的情况和他说的完全不一样，他完全是在一个混沌的状态下工作：每天业务员出
门干了什么他根本不知道，工作中只听业务员的汇报而很少直接去了解市场，也有所谓
的“工作汇报系统”，但是那上面连最基本的访问记录都是空白的——原因是业务员觉得那
些都是多余的，于是他也放弃了这项工作。
最有意思的是在当地最大的一家家电卖场，他们品牌的展台上居然有其他知名企业的产
品。当别人指出他的这些错误时，他居然一副“虽然有点小错但是也不需要大惊小怪”的样
子。
虽然这家企业不断吹嘘自己的营销队伍是“最优秀的，是过硬的”。但一个不关注细节
的企业必然是平庸的，后来该企业销量的不断下滑恰好说明了这一点。
平庸和杰出企业的最大的差距便是对“细节的关注”。以销售队伍而言，平庸企业的营
销人员在细节上都非常的“偷懒”，上司逼得不紧，也就得过且过，开了订货会，有了订单，
算是交差。而杰出企业的营销人员绝对不会像上面这家企业一样，只会泛泛而谈，他们的营
销人员整天挂在嘴上的往往是一些很细节的问题，如分销、陈列、销售、收款等等。
在某跨国公司的杭州分公司，有一支很优秀的销售队伍，他们的团队成员每天讨论的是
如何把商店的陈列达到最佳，竞争对手最近有什么动态，如何去阻击其他产品的竞争等等。
当集团公司的市场和销售总监来做市场检查的时候，不是穿着西装对销售人员进行指手
画脚，而是和业务员一起动手理货。
所以该公司的巧克力多年来一直稳居市场占有率第一位，这并非是因为跨国企业的背景
或者是广告做的好，其实这个品牌的大部分巧克力是在国内销量的，在国外销量极其有限。
这家公司成功的一个重要原因是因为它有着一群对每个销售环节都抠得很细的销售人
员，他们对竞争对手的打击是从消灭他们的每一个细胞开始的。以这家公司的订货会为例，
他们拿到的业绩是其他公司订货会的 4 到 5 倍！
是他们有什么特别诱人的促销方案吗？是他们请大牌明星到会捧场吗？
都没有，惟一可圈可点的是他们对细节的关注和秉持。
为了这样的秋季订货会，他们一年前就在全国选择了一个城市作为试点，全程拍摄了
VCD，并且对这个试验性会议做了很多仔细的研究，市场推广部也在这些研究的基础
上制定了厚厚一本的“订货会操作流程手册”。在订货会之前，会议的组织者又一起去将要
开会的城市进行观摩，一起参与会场的布置，会议的安排，事先的预演。在开会前，他们又
和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、
时间安排、可能会出现的问题及解决方式等等都做了详细的讨论。
会议开始前一天，他们按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作重新确认了
一下，物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了
确定。最后，又将第二天的程序完全预演了一遍。
就是这些完善的准备工作，就是这些对细节的关注，让这家公司赢得了经销商的心，赢
得了整个巧克力市场。平庸企业和杰出企业的差距就在这些细节中，这些看似不起眼的细节，
却往往是从平庸到杰出的天堑。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-25 10:42
第2节. 魔鬼在细节中
在宝洁公司刚开始推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度向上飙升，可
是没过多久，这种强劲的增长势头就逐渐放缓了。保洁公司的销售人员非常纳闷，虽然进行
过大量的市场调查，但一直都找不到销量停滞不前的原因。
于是，宝洁公司召集了很多消费者开了一次产品座谈会，会上，有一位消费者说出了汰
渍洗衣粉销量下滑的关键，他抱怨说：“汰渍洗衣粉的用量太大。”
宝洁的领导们忙追问其中的原由，这位消费者说：“你看看你们的广告，倒洗衣粉要倒
那么长时间，衣服是洗得干净，但要用那么多洗衣粉，算计起来更不划算。 "
听到这番话，销售经理赶快把广告找来，算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一
共 3 秒钟，而其他品牌的洗衣粉，广告中倒洗衣粉的时间仅为 1.5 秒。
也就是在广告上这么细小的一点疏忽，对汰渍洗衣粉的销售和品牌形象造成了严重的伤
害。这是一个细节制胜的时代，对于自己的工作无论大小，都要了解得非常透彻，数据应该
非常准确，事实也应该非常真实，这样才能脚踏实地完成宏伟的目标。
美国绝大部分企业家会知道一些十分精确的数字：比如全国平均每人每天吃几个汉堡
包、几个鸡蛋。之所以要了解的这么清楚，是因为他们想确保细节上多方面的优势，不
给竞争者可乘之机，哪怕是一些细枝末节的漏洞。
只要保证产品在一比一的竞争中获胜，那么整个市场的绝对优势就形成了，而这些恰恰
是市场拓展的精髓所在：要打败对手，惟有做到比对手更细！国际名牌 POLO 皮包凭着“一
英寸之间一定缝满八针”的细致规格， 20 多年立于不败之地；德国西门子 2118 手机靠着附
加一个小小的 F4 彩壳而使自己也像 F4 一样成了万人迷。
类似的以细节取胜的经营之道逐渐成为一种流行的趋势，例如，很多餐厅准备了专供
儿童使用的“ baby 椅”，客人吃完螃蟹后滚烫的姜茶便端送到其手中；商场在晚上关门
前会播放诸如《回家》之类的音乐，让客人在萨克斯的情调中把轻松带回家……
在这么多例子中，我觉得把细节服务做到极致的是诺顿百货公司，这家由 8 家服装专卖
店组成的百货公司，靠的就是细节服务取胜而不是削价赢利的竞争策略。诺顿百货公司的细
节化服务有：
——替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；
——为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；
——替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打 7 折卖给顾客；
——在天寒地冻的天气里替顾客暖车；
——有时甚至会替顾客支付交通违章的罚款。
诺顿公司的总裁约翰先生在服务的细节上起到了带头作用，在高峰时间他从不占用可以
多容纳一位顾客的电梯，而是从楼梯走上走下。
在诺顿百货公司的细致服务下，大批的忠实顾客都喜欢把自己称之为"诺家帮"，诺顿
百货公司也因此长盛不衰。可以说， 做事情就是做细节， 任何细微的东西都可能成为 “成
大事”或者“乱大谋”的决定性因素。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-25 10:43
第3节. 客户、公司无小事
“企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生”，这是张瑞敏"不追求传奇"理念的
直接表述。他认为：“没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状
态” 。
的确，当你走进偌大的海尔工业园，看不到激动人心的场面，听不到激动人心的声音，
一切都是那样宁静、有序，每年数十亿的优质产品在高效、系统、严密的运动中，从这
里流下生产线，走向大市场，又将利润返回到海尔大楼。
对于海尔人来说，没有激动人心的大事发生，一切似乎都是小事，但生意是怎么得来的？
不过是细心一点，勤快一点，认真一点，精明一点，小事做好一点等等。“一点”的事
情很小，但随时随地地做好又很难。古人云：“勿以善小而不为。”“善小”为好，其结果是
“善莫大焉”。
“小事”就是细节，关注细节是每一个员工的责任，也是每一个和公司利益相关的人必
须做到的，在所执行的职责内应该认真做到客户无小事，公司无小事。
客户的事情再小，也与客户是否对公司 100%满意这种完美结局紧紧联系在一起。每个
客户都希望员工重视他们的任何一件小事，任何小的疏忽都会造成客户的不满，甚至可能产
生十分严重的后果。因此，客户的每件小事都是大事，把每一件小事做到位，大事也会随之
完整。
东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票，她常给德国一家大公司的商务
经理购买来往于东京、大阪之间的火车票。
不久，这位经理发现了：他每次去大阪时，座位总在右窗口，返回东京时又总在左窗边。
于是，他询问小姐其中的缘故。小姐笑答道：“车去大阪时，富士山在您右边，返回东
京时，富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富士山的壮丽景色，所以我替您买了不同
的车票。”
就是这种不起眼的细心事，使这位德国经理十分感动，促使他把对这家日本公司的贸易
额由 400 万马克提高到 1200 万马克。他认为，在这样一个微不足道的小事上，这家公司的
职员都能够想得这么周到，那么，跟他们做生意还有什么不放心的呢？
国内外许多成功的企业，在处理事情时都像一家小企业，也即大企业懂得小经营，竭尽
全力地赢得顾客，因为当前是以顾客为导向的买方市场。市场没有贵贱差别，顾客也没有等
级之分。有眼光的经营者总是将每一位顾客看作"重要顾客"，并提供细致周到的服务。
同理，公司里也没有什么事情是小事，在这里每一个小小的失误都会影响到其产品，而不合
格的产品又会对客户产生不利的因素。比如每次公司发出的通知，应用词准确，标点符号清
楚，行文格式符合要求，沟通无障碍。写字楼卫生间无污染、无死角、无异味，卫生纸与洗
手液不断档。在任何事情上，细节是手段、是过程、是投入，完美是结果、是结局，是目标
的表现。
JohnRobert 公司是美国顶尖的美容院之一，作为公司总裁的约翰•蒂基利斯强调，公司
的口号是：希望全体员工都能认识到，加入我们公司是他们所做过的最好的决定之一。我们
努力实现这些诺言。
为了建立能够激发员工热情的企业文化，在员工被聘用之后，公司会尽快发出一张卡片，
祝贺他们加入公司的队伍。公司的人事助理还会给每位员工发送一份介绍新员工的语音邮
件，并附上其照片和个人资料。
公司最有效的鼓舞士气的方法之一就是它的“您做对了”的卡片。公司把这种卡片成摞
地放在公司员工可以进入的任何房间内。 某个员工打开抽屉时， 可能会发现一张“您做对了”
的卡片，感谢他前一天帮助某人渡过了一个小难关。
公司鼓舞士气的另一个方法是工作室命名仪式。任何员工在公司工作满 5 年之后，公司
就可以启动工作室命名的传统。门廊旁一个精致的装饰盘上写上了员工的姓名，在公司举办
的仪式上，受表彰的员工可以将他的名牌插入镜框中。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-26 11:31
第4节. 从细节、小事做起
人们都有这样一种思想，只想做大事，而不愿意或者不屑于做小事，中国人想做大事的
人太多，而愿意把小事做好的人太少。事实上，随着经济的发展，专业化程度越来越高，社
会分工越来越细，真正所谓的大事实在太少，比如，一台拖拉机，有五六千个零部件，要几
十个工厂进行生产协作；一辆福特牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架
“波音 747"飞机，共有 450 万个零部件，涉及的企业单位更多。
因此，多数人所做的工作还只是一些具体的事、琐碎的事、单调的事，他们也许过于平
淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。 所以无论做人、
做事，都要注重细节，从小事做起。一个不愿做小事的人，是不可能成功的。我们文化的祖
先老子，就一直告诫人们：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。要想比别人更优秀，
只有在每一件小事上比功夫。不会做小事的人，也做不出大事来。
日本狮王牙刷公司的员工加藤信三就是一个活生生的例子。有一次，加藤为了赶去上班，
刷牙时急急忙忙，没想到牙龈出血。他为此大为恼火，上班的路上仍是非常气愤。
回到公司，加藤为了把心思集中到工作上，还是硬把心头的怒气给平息下去了，他和几
个要好的伙伴提及此事，并相约一同设法解决刷牙容易伤及牙龈的问题。
他们想了不少解决刷牙造成牙龈出血的办法，如把牙刷毛改为柔软的狸毛；刷牙前先用
热水把牙刷泡软；多用些牙膏；放慢刷牙速度等等，但效果均不太理想，后来他们进一步仔
细检查牙刷毛，在放大镜底下，发现刷毛顶端并不是尖的，而是四方形的。加藤想：“把它
改成圆形的不就行了！”于是他们着手改进牙刷。
经过实验取得成效后，加藤正式向公司提出了改变牙刷毛形状的建议，公司领导看后，
也觉得这是一个特别好的建议，欣然把全部牙刷毛的顶端改成了圆形。改进后的狮王牌牙刷
在广告媒介的作用下，销路极好，销量直线上升，最后占到了全国同类产品的 40％左右，
加藤也由普通职员晋升为科长，十几年后成为公司的董事长。
牙刷不好用，在我们看来都是司空见惯的小事，所以很少有人想办法去解决这个问题，
机遇也就从身边溜走了。而加藤不仅发现了这个小问题，而且对小问题进行细致的分析，从
而使自己和所在的公司都取得了成功。
看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了
事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不接受的苦役，因而在工作中缺
乏热情。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真地对待工作，将小事做细，并且注重在做
事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
我们都很敬佩已故总理周恩来的胆识和谋略，但他那种关照小事、成就大事的本领，更
值得我们这些凡夫俗子学习和借鉴。
当年，尼克松访华的时候就敏锐地发现，周恩来具有一种罕见的本领，他对一些事情的
细节非常认真。因为他发现，周恩来总理在晚宴上为他挑选的乐曲正是他所喜欢的那首《美
丽的阿美利加》。
后来，在来访的第三天晚上，客人被邀请去看乒乓球和其他体育表演。当时天已下雪，
而客人预定第二天要去参观长城。周恩来总理得知这一情况后，离开了一会儿，通知有关部
门清扫通往长城路上的积雪。
周恩来总理做事是精细的，同时他对工作人员的要求也是异常严格的。他最容不得“大
概”、“差不多”、“可能”、“也许”这一类的字眼。有次北京饭店举行涉外宴会，周恩来总理
在宴会前了解饭菜的准备情况时，他问：“今晚的点心什么馅？”一位工作人员随口答道：
“大概是三鲜馅的吧。”这下可糟了，周恩来追问道：“什么叫大概？究竟是，还是不是？客
人中间如果有人对海鲜过敏，出了问题谁负责？”
周恩来总理正是凭着一贯提倡注重细节、关照小事的作风，赢得了人们的称赞。
生活其实是由一些小得不能再小的事情构成的，可我们总是倾心于远大的理想和宏伟的
目标，总觉得那些微不足道的小事不过是秋天飘落的一片片树叶，没有声响，我们总是忽略
了不该忽略的小事情、小细节，从而在接踵而至的小事面前穷于准备，忙于应付。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-26 11:31
第5节. 细节源自于周密的计划
有人认为，今天的一切都变得太复杂了，没有一个人能细致地解决工作中所有的问题。
他们觉得对付工作的最好办法就是埋头苦干。因此，他们很少花时间对所做的工作进行思考，
也很少总结过去的成败和得失，更没有去考虑下一步的工作方向，而是一门心思地做手头的
工作。他们生怕坐下来思考会耽误工作进度，耽误了眼前的利益。
不可否认，这种人也想把每一个细节做好，却因为缺乏周密的计划而只能把事情匆匆忙
忙地做完，对于细节的追求只能是有心无力。因此，他们总是采用单手指打字那样的方
法来进行工作，每次只做一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事，这基本上就是一系
列渐进的实验。
波特认为，这种做事方式是非常错误的，因为工作内容是多方面的，并不是一串各自独
立的事情，而是把所有事情连接在一起的进程。
下过象棋的人都知道，赢家没有一个是走一步算一步的，所有的赢家都能算计到后面将
要走的好几步，工作也是一样，优秀的员工都会对将要发生的两三件事进行安排，制定好个
人的工作计划，所谓“吃着碗里的，看着锅里的”。
不管做什么事情，制定一个详细的计划都是非常重要的，它可以帮你把工作的细节不断
地量化。过去，人们的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧！”，而现在人们更提倡“别
忙着干活，先坐下来想一想”。
在工作中，每个员工都一定要提前做好准备工作，提前做好计划，必须具备像耶稣那样
的睿智的眼光和超凡的远见，安排好生活中的每一件小事。只有进行周密的计划，人们才能
对工作中的细节有所准备，才能在碰到各种各样的细节问题时不慌不乱；只有进行周密的计
划， 你才能很明确自己该做什么工作， 应该怎样去做。 如果计划不能把每一个细节进行量化，
计划就不可能达到目的。
细节始于计划，计划同时也是一种细节，是最重要的细节。在你制定计划时，应对工作
中的每一个环节做出深入细致的规划，保证每个环节都有一个目标，都有办法可依，保证整
个计划是可以反复检验的。每一个流程、动作，都要进行量化，都要从细节去分析。计划做
得越周密，细节就做得越到位，这个工作做好了，对个人，对企业都大有裨益。
时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短。这两个时
间存在着极大的相关性和互补性，就看你怎么做，你是愿意多花一些时间在计划细节上下功
夫，还是愿意多花一些时间去调整因为盲目工作而导致的错误！
所以，在实施计划之前要好好地总结一下工作中存在的问题，找出问题的症结所在：比
如什么样的方法是最好的，什么样的工作方式才是正确的。把这些解决问题的方法纳入计划
中，以此作为工作的努力方向。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-27 09:42
第6节. 细节来源于企业价值观
在很多企业中，大多数的人都以为细节就是“制度的完善”、“报表的完善”，但这只是
表面文章。现今没有报表的企业其实已经不多了，但是优秀的企业还是很少。
很多企业的老板都非常希望自己的员工去关注细节，但细节是由企业的价值观派生出来
的，如果一个企业没有关注细节的文化氛围，那么这种对细节的强调恐怕就是无效的。
对于那些细节做的很到位的企业来说，他们的领导并没有天天开会去强调“我们的员工
必须关注细节啊！”，因为这种口号是可笑的。在一定程度上，关注细节是员工长期形成的一
种习惯，而这种习惯直接和一个企业的文化直接相关。
据某位在沃尔玛公司工作的朋友说，有一次他们亚太区的副总裁来中国某大城市面试人
员，选择的地点居然是一个略显破旧的二星级宾馆，朋友一开始对这样的行为很是不以为然，
觉得这损害了一家世界 500 强企业的形象。
工作了一年后，朋友才真切地感受到了沃尔玛企业文化中对成本控制的观念。据说，沃
尔玛的创始人山姆•沃尔顿一直以提供给顾客最低的商品为企业的使命，不管是对生意还是
对生活，山姆•沃尔顿都节俭地近乎苛刻，这种节俭影响了沃尔玛整个企业的文化，从而派
生出很多外人许无法理解的细节：
——注意顾客的每一个“细节”
沃尔玛认真记录分析每一个顾客的商业数据，用通讯卫星为每一个顾客提供服务，沃尔
玛禁止其员工接受生意伙伴哪怕是一瓶汽水的馈赠，因为它认为这些最终都得由顾客买单。
——降低经营成本的每一个“细节”
在沃尔玛这个全球零售业老大的办公场所里，没有几扇窗户，看起来就像个工厂区，中
间横亘着碉堡一样的走廊；单调的灰蓝色墙上，挂着 1992 年过世的山姆•沃尔顿的照片和
名言。仍被公司上下尊称为“山姆先生”的沃尔顿，当年就在一楼的一个办公室办公，其空
间狭小到几乎容不下一张会议桌。其现任 CEO 李•斯科特也继承了山姆先生的理念。与沃
尔玛所有的经理一样，他自己倒垃圾，出差与同事同住一间房，乘飞机时所有人都不坐头等
舱。
细节是和企业文化、企业价值观保持一致的并且有生产力的行为。微软集团的细节是缘
于它企业文化中对于“技术”的追求，海尔集团的细节是缘于张瑞敏对生产和市场工作的严
格要求，沃尔玛的细节是缘于他们对不断降低成本的追求。所有的这些细节，都来自于他们
非同寻常的价值观。所以，我们关怀细节并非是为了细节而细节，而是为了提升一个企业做
事严谨，关注小事的文化氛围，是为了让每个员工养成关注细节的习惯。
细节其实是伟大的价值观的市场表现，它使得肯德基在一分钟内为你提供食物，它使得
你在全球都能享受到 IBM 的蓝色快车服务，它也使得非赢利性的国际红十字会出现在每一
个最危险的前线和疫区。但是，正是这些细节的力量造就了整个集团基业的永久不衰。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-27 09:43
第7节. 细节来自对小事的训练
大家也许还记得达•芬奇画蛋的故事吧，为了把一个蛋画圆，达•芬奇成百上千次地不
停画圆圈，任何事情都是这样，把细节做好，最好的办法就是对小事进行训练，形成习惯。
在《曾国藩家书》中，有"书蔬鱼猪、早扫考宝"这么一句话，说的是读书、种蔬菜、养鱼、
养猪这样的小事情也要经常训练。在体育比赛中，我们经常看到有些人之所以取得冠军，就
在于那么微小的一个动作，而这个动作却是运动员长期训练的结果。
前美国国务卿基辛格博士，在诸事繁忙之时，仍然坚持让自己的下属不断地培养对细节
关注的习惯。当他的助理呈递一份计划给他的数天之后，该助理问他对其计划的意见。基辛
格和善地问道：“这是不是你所能作的最佳计划？”
“嗯……”助理犹疑地回答：“我相信再做些改进的话，一定会更好。”
基辛格立刻把那个计划退还给他。
努力了两周之后，助理又呈上了自己的成果。几天后，基辛格请该助理到他办公室去，
问到：“这的确是你所能拟定的最好计划了吗？”
助理后退了一步，喃喃地说：“也许还有一两点可以再改进一下……也许需要再多说明
一下……”
助理随后走出了办公室，肋下夹着那份计划，下定决心要研拟出一份任何人——包括亨
利•基辛格都必须承认的“完美”计划。
这位助理日夜工作，有时甚至就睡在办公室里，三周之后，计划终于完成了！他很得意
地跨着大步走入基辛格的办公室，将该计划呈交给国务卿。
当听到那熟悉的问题“这的确是你能做到的最最完美的计划了吗”时，他激动地说：“是
的。国务卿先生！”
“很好。”基辛格说：“这样的话，我有必要好好地读一读了！”
基辛格虽然没有直接告诉他的助理应该做什么，然而就是通过这种严格的要求来训练自
己的下属怎样完成一份合格的计划书。
其实任何的事情在刚一开始的时候都很难做，都没有可循的模式，只有按照某一种步骤
进行训练，用自己的意志来坚持，才会慢慢形成运动员一个标准的行动，艺术家潇洒而俊美
的一笔一划。有一句话叫“勉强成习惯，习惯成自然”，说的就是这个道理。
现在的企业都在强调格式化，但是格式化的前提就应当是操作规范的培训，只有培训才
能使所有的人找到一个统一的标准，行动步调才能一致起来，更进一步讲，团队精神便是从
培训中得来的。
但是，有时我们所面临的问题并不是没有培训，而是我们有培训的时间，但坚持不了两
三天，便放松下来。大量的企业对于新进员工只是开开会，讲讲企业的历史，把制度布置下
去，至于应做的工作内容则放在了长时间的实践中去了，有时一问员工某项工作到底该怎么
做，都不知道。
《细节决定成败》的作者汪先生曾举了这么一个例子，有一个财会班的本科学生在回答
老师的问题时，连续三次都是错误的答案，虽然他所说的数据都非常接近，但是这些对于财
务所要求的精确性来说，一个小小的错误就会与实际情况差之千里。
对于这种情形，放在大学的课堂上无所谓，如果放在企业里，这个学生肯定完了，领导
看到你第一次错了就很不高兴，第二次错了，就觉得你这个人不行了，第三次错了，可能就
不再用你了。所以说，员工进入企业一定要训练，而且任何的小事都要训练。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-28 09:28
第七章. 一板一眼，踏踏实实
在企业中，做事情要一板一眼，凡事都按照流程去做，宁愿多花成本、降低做事效率也
要保证公司的利益和安全。只有按流程办事，才能发现细节中的隐患，并在操作中一步步地
把它消除。
第1节. 每个人都只错了一点点
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮已经消失
了， 21 名船员不见了；海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的信号。救援人员看着
平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先
进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条， 21
种笔迹，上面这样写着：
一水理查德： 3 月 21 日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼： 我看见理查德拿着台灯回船， 说了句这小台灯底座轻， 船晃时别让它倒下来，
但没有干涉。
三副帕蒂： 3 月 21 日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救身筏绑在架子
上。
二水戴维斯：离岗检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头
了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔： 3 月 23 日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去
后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼： 3 月 23 日 13 点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他
的台灯。
大副克姆普： 3 月 23 日 13 点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒
的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩： 3 月 23 日 14 点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想！
就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？
然后问乌苏拉：“我们这里都安全吗？”
二厨乌苏拉：我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙： 14 点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话： 19 点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟
糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人
都犯了一点错误，但酿成了人毁船亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到
了整个事故的过程。

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作者: 老规矩    时间: 2017-2-28 09:29
第2节. 没有规矩，不成方圆
“没有规矩，不成方圆”，这句古语很好地说明了秩序的重要性。我们都知道，缺乏明确
的规章、制度、 流程，工作中就非常容易产生混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意
愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。下面是企业中经常碰到的几种无序、混乱的情
况：
1．职责不清造成的无序
在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作
好像两个部门都管， 其实谁都没有真正负责， 两个部门对工作却是纠缠不休， 整天扯皮，
使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
2．业务能力低下造成的无序
素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某
项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人
员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为地增加了从
“无序”恢复到“有序”的时间。
3．业务流程的无序
由于大多数企业采用较多的是直线职能制的纵向部门设置，会对横向的业务流程严重
割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关
部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是
要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理
成本。
4．协调不力造成的无序
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协
作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来
的小问题也被拖成了大问题。
对于协调不力，又可分成下面几种情况：
——上级的指示贯彻协调不力
对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协
调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效的贯彻，形成工
作盲区。
——信息传递的协调不力
信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有
效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和
利用，依旧停滞在原始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调
整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传
递，则影响更大。
——业务流程的协调不力
绝大多数的管理活动不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按
横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，
如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使
想方设法绕过去，也会造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意
识、协调精神，导致工作效率的低下。
5．有章不循造成的无序
随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行
管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他员工的积极性和创造性，影响部了门的整体工
作效率和质量。
这五种情况的无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。一个有效的管理者应该
分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，
使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-1 08:53
第3节. 一板一眼的做事风格
曾有这样一个笑话，说是如果将阿拉伯人的头脑剖开，脑中一定有一部小小的 《古兰经》。
或许，这多少有点不理解阿拉伯人从小开始就灌输《古兰经》的意味，但我却从中看出
了阿拉伯人一板一眼的做事风格。
有一位来自伊朗的留学生，他每天都定时做五次礼拜，从不间断，甚至为了做礼拜，往
往中断正在进行的工作，朝着圣地麦加所在的方向五体投地。他对旁人的眼光视若无睹，口
中念诵着： "阿拉是惟一的真主，穆罕默德是阿拉的使者。 "如果换成中国人的话，心里一定
会想： "唉呀，不做算了，反正这里又没有志同道合的人，何况又是身在国外，不做也没有
人知道。 "可是这位伊朗籍学生还是相当认真，一板一眼，因为他认为虔诚地、踏实地做礼
拜就是天大的事。
说到这儿，还不得不提起日本企业来，他们一板一眼做事也是出了名的。在一般人的印
象中，如果在一家公司里发现一群不打领带、身着休闲服装的人，很可能认为这是一家美国
公司；而如果一个公司里男士西装革履，女士淡扫娥眉，同事见面互相有礼貌地寒暄，那很
可能你已经来到一家日企。
日资企业的工作环境有其独特的风格，在日企工作的人需要具备很强的责任心、做事不
能马马虎虎，都要一板一眼地跟着做事；要适应并习惯他们计划性很强的工作方式，久而久
之与他人产生默契，一件小事都会一再地、反复地确认，商量。
在日本，河豚被奉为“国粹”，河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼的味道虽美，毒性
却极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，每年中毒、死亡者都达上千人，但同样
是吃河豚，在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生。
日本的河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，
考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过 30
道工序，一个熟练厨师也要花 20 分钟才能完成。但在中国，加工河豚就像做普通菜一样，
加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多的工序。
加工河豚为什么需要 30 道工序而不是 29 道？我们不得而知，我们知道的是日本人没有
因吃河豚而中毒，可能经过 20 道工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙
的感觉。从这一点来说，到位的管理，一定是经过严格的程序化的管理，一定是一板一眼，
认真做事的管理。
日本人喜欢什么事情都做得很仔细，很规范， "制表"就是日本企业的一大特点。大大
小小的事情都要制成图表，而且同一件事情都要重复做好几张不同的图表，小到在公司
里放置老鼠药的事情也要打成通知四处张贴，日本的员工也一直坚持不懈地服从于这些工作
流程。此外，日本企业还有很多类似的做法，如在日本的企业里，员工每 3 个月就会各自列
出一套计划方案，每一阶段也都有详细的工作安排，然后在工作中完成一项勾掉一项，一丝
不苟。
严谨认真是日本人的一个十分突出的特点，在日资企业工作过的员工经常给人一种很拘
谨、很正规的感觉。在我们看来，日本人的这种做法很多余，是一种对时间和人力的浪费。
但是，我们不知道，就是因为日本企业一直坚持流程作业，才为企业和员工带来很多利益，
有人说过，只要在日本企业里干过，那么到其他任何公司去工作都没问题——因为受日企员
工的习惯熏染，整个人也变得有规有矩的：做事认真、有责任心；不会偷懒、不会迟到早退；
礼貌待人。
在企业中，做事情一定要一板一眼，凡事都按照流程去做，宁愿多花成本、降低做事效
率也要保证公司的利益和安全。事实上，严格按照流程去做，最后都能达到预期目标，走捷
径、投机取巧有时反而会把事情弄糟。凡事都按照流程去做的话，有些细节就会在操作中一
步步被发觉，隐患也就理所当然地被消灭了。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-1 08:54
第4节. 做事踏实，一步一个脚印
如果给你一张报纸，然后重复这样的动作：对折，不停地对折。当你把这张报纸对折了
51 万次的时候，你猜所达到的厚度有多少？一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是
你所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。
没错，就是这样简简单单的动作，是不是让你感觉好似一个奇迹？为什么看似毫无分别
的重复，会有这样惊人的结果呢？换句话说，这种貌似“突然”的成功，根基何在？
秋千所荡到的高度与每一次加力是分不开的，任何一次偷懒都会降低你的高度，所以动
作虽然简单却依然要一丝不苟地“踏实”。
其实， 这样的动作和事情我们每个人都会做， 但又不屑于做， 他们贯穿于整个日常生活，
甚至你完成了这样的一个动作，自己都不记得。比如你每天都会把垃圾袋带出去扔掉，你会
记得你用怎样的动作扔掉的吗？这也正像全世界都谈论“变化”“创新”等等时髦的概念时，
却把“踏实”给忘记了。“踏实”是每个人都能够做到的，可是你真正做到了新含义的“踏
实”了吗？ 没有，所以你不是优秀的员工。
我们可以用比较形象的真实例子来说明“踏实”的巨大力量。在美西战争爆发以后，美
国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，因为加西亚将军掌握着西班牙军队的各
种情报。但是，美国军队只知道他在古巴丛林的山里，却没有人知道确切的地点，因此无法
联络。然而，美国总统又要尽快地获得他的合作。一名叫作罗文的人被带到了总统的面前，
送信的任务交给了这名年轻人。
一路上，罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截，也在粗心大意的西属海军少尉眼皮底
下溜过古巴海域，还在圣地亚哥参加了游击战，最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加
西亚将军，因此罗文被奉为美国的英雄。
看过《致加西亚的信》的人也许会觉得罗文所做的事情一点也不需要超人的智慧，只是
一环扣一环地前进，因此认为把罗文塑造成英雄有点言过其实。但就是罗文的这种“一步一
个脚印”，踏踏实实地把信送给加西亚，才使美国赢得了战争。踏实并不等于原地踏步、停
滞不前，它需要的是有韧性而不失目标，时刻在前进，哪怕每一次都要前进很短的、不为人
所瞩目的距离。然而 “突然”的成功大多都来自于这些前进量微小而又不间断的 “脚踏实地”。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-2 11:07
第5节. 把简单的东西量化
麦当劳规定：在鸡腿烤出 20 分钟后，如果没有卖掉就一定要丢掉，对很多餐馆来说，
别说 20 分钟，就是过了 2 个小时也舍不得扔掉。鸡腿烤出 20 分钟内就要消费，这就是
标准，这就是麦当劳能够在全球迅速扩张的真正原因。
请仔细想一想，要达到这样一条看似简单的标准，背后需要做多少细致的工作啊！比如
，客人太多汉堡不够卖时，现烤肯定来不及，这就要让客人等，很可能失去顾客；而客
人少烤的鸡腿又太多时，又只好扔掉，这会大大增加经营成本。
所以，既不能不让客人等，又不能烤的太多而浪费，这就需要对顾客需求进行详细的纪
录，找到一个客人数量与烤鸡腿数量的一种合理的比例关系，这样才能保证两者不误。单单
是烤鸡腿一项，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可见这其中的细节是多么复杂
了。
在量化管理中有三个要素，它们是从上到下安排任务的执行标准：时量、数量和质量。
“时量”主要是指完成任务的时间；“数量”是指所完成任务的数量；“质量”则是任务
要达到的标准。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何
一个都会出现偏差，影响到准确性。
为了使大家能够更细致地了解自我量化管理的方法，我们下面将把工作任务的标准做进
一步的分析。
首先，我们要了解工作任务的种类。
在量化任务之前，需要对每个岗位的工作任务有一个定性的认识，明确任务属于什么类
型，只有做到心中有“数”，才能进一步地对任务进行操作。岗位工作任务从内容和性质上
可分为管理性岗位和技术性岗位；从发生机率和频率可分为可见性任务和突发性任务。
其次，我们要分解工作任务。
在分解工作任务时，我们可以把以前的工作任务进行总结，然后再分解成多个细节。在
这里有一点是应值得注意的，就是这些工作细节必须是由点组成的，它也是多个最小的细节
点，直到这些点不可再分为止。主要包括：
——工作任务名称，所反映的是“做什么”的工作特点。
——简明的内容和过程，概括说明本项工作任务的相关指标、方法和操作步骤等，要做
到明白易懂。
——完成任务所要达到的标准。比如数量、时间等，这一步骤是最关键部分，越详细越
好，并要记住这些数据，以便做到心中有数。
再次，我们要做的是把细节加入到工作行动中。把分解后的工作细节一一应用到工作行
动中，在进行中每一步都紧靠细节要求。
只要按照这三个步骤完成工作任务，总体来说可以有效地避免了“上级不满意”“下级
无功绩”的现象，不必让领导在安排任务时总说一些“赶快去办”“抓紧去办”之类的催促
之词。
在企业中，如果每个员工都建立一套自我量化管理法，一定会在工作中起到有效的防范
作用，使工作有成绩可观。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-2 11:08
第6节. 把做完的事情系统化
厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故，飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后，
厦门航空公司写下了第一张 SOP（标准作业规范）。其中还说明了如何不要忘记起落架上面
的插销，因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修，都要系上一条
红丝带。另外插销要怎么拔，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家
怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅 SOP，找出问题的所在。
不管我们把一件事情做得怎么样，是成功还是失败，都能从中学到东西，一个懂得学习
的人会进行认真总结，一个杰出的企业会把做完的事系统化。
很简单，以写说明书为例。微软的说明书都非常厚，因为它在实践中不断总结经验，而
国内企业生产的如果是同样的一个产品，说明书就只有很小的一个小册子。
我们总觉得这么简单的东西哪里需要写得这么详细，这简直就是在浪费时间。其实在一
片没有路的土地上，开辟一条路是要花费时间的，如果我们把自己走过的路进行归纳和总结，
可以让别人踩着自己开辟的路走过去，就能给别人节省很多时间，为什么创造财富。如果每
个人都想自己开一条路，不管是羊肠小道，还是崎岖山路，只要自己觉得能过去就行了，哪
管后人许多，那我们的社会永远不会进步。
我们都知道消防队员行动特别迅速，如果像我们一样慢吞吞，一幢房子早烧光了。可是
你有所不知， 在消防队里， 每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置； 晚上入睡，
消防队员的衣物怎么穿，怎么脱，如何摆放，也都有十分明确的规范。否则，警报响起来，
靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办？这都是消防员在工作中一点一点摸索出来的，
他们把自己的所有经验形成了一个高效快速的反映系统。
出于这样一种认识，我们每个人都应该把做完的事系统化，在建立个人的工作系统之前，
要坚持这样三个原则：第一要规范，第二要认真，第三要研究。只有每一件小事都以认真的
态度、规范的方法去研究它，做好它，把它形成系统，才有可能做出大事业来。
把每一件做过的事都形成系统的习惯，并不是一件容易的事。因此，把工作系统化不是
一朝一夕的事情，需要长期的坚持，一个月不行，三个月，三个月再不行则更久，慢慢地就
可以养成一种习惯， 习惯了， 不做反而会感觉缺少了点什么， 这时就成了自然而然的习惯了。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-4 12:26
第八章. 坚持高标准、严要求
任何值得做的事情，都值得做好，任何值得做好的事情，都值得做得尽善尽美。标准是
做任何事情的最低要求，在工作中，优秀的员工应该不断提高自己的期望和做事标准，严格
要求自己。
第1节. 标准是最低的要求(1)
西蒙在一家企业做副总经理。他是一个非常热爱工作的人，他说他只有在工作中才能找
到乐趣。因为对工作认真，他每天都有成堆的事情要做，这个要思考，那个要琢磨。他有一
句口头禅：由我负责的事就必须做好，不准出差错。
他的朋友罗尔劝他，有些事完全可以分派给属下去做，不必事事亲历亲为。西蒙也想这
么做，让自己放松放松，但是一到工作时就忘了。他说如果完全把事情交给下属去做，他总
是担心下属不能按照自己的想法完成，最后把事情做砸了，或者结果达不到他想要的程
度。
所以即使是事情交给别人去做了，西蒙仍要不停地督促。
其实，拥有这样心态的人在做事情之前已经给自己定下了一个标准，只要是自己经手的
事情都要达到这个标准，不容许出差错。这种心态会促使他们的每一个行为都要达到一个标
准，甚至要求下属也要达到这一标准。
按标准做事是做好工作的最起码要求，如果你一贯都不能坚持标准和质量，你就会自然
而然地按照自己习惯的方式去做事，做得一般就自认为可以了。放松标准后，各种各样的问
题就会接踵而来，我们的客户就会感觉越来越不好，他们或者有怨言，或者离我们而去。失
去了衣食父母，我们也就失去了事业的土壤。
坚持标准和质量可以提升自身的能力和素质，对于销售人员而言，坚持标准和质量可以
增加销售，降低成本。以生海鲜为例，同一种产品，保质期 3 天和 1 天的区别－－假若保质
期为 3 天，员工会在第一天采购很多产品，卖的不好也不着急，因为第一天卖不出去，第二
天、 第三天可以继续卖； 而保质期为 1 天， 员工在采购材料时就会花心思计算合理的销售额，
控制成本，在产品不好卖时他会主动站在货柜前向顾客推销，否则到关店时还卖不出去，就
变成弃货和损耗。
由此看来，标准可以激发每个人的智慧和提升个人的工作能力。海尔集团在创业之初，
张瑞敏当着全厂员工的面砸掉 76 台冰箱，砸出了海尔人的质量意识，成为海尔集团发展的
根本保证。
标准是做任何事情的最低要求，优秀的员工总是坚持自己或公司的做事标准，他们时刻
要求自己遵循公司的信条和做事准则，始终不渝。
把每一项工作当成事业汉斯和诺恩同在一个车间里工作，每当下班的铃声响起，诺恩总
是第一个换上衣服，冲出厂房，而汉斯总是最后一个离开，他十分仔细地做完自己的工作，
并且在车间里走一圈，看到没有问题后才关上大门。
有一天，诺恩和汉斯在酒吧里喝酒，诺恩对汉斯说： "你让我们感到很难堪。 "
"为什么？ "汉斯有些疑惑不解。
"你让老板认为我们不够努力。 "诺恩停顿了一下又说： "要知道，我们不过是在为别 人
工作。 "
"是的，我们是在为老板工作，但更是为自己的梦想而工作。 "汉斯的回答十分肯定有
力。但是，大多数人并没有意识到自己在为他人工作的同时，也是在为自己工作——你
不仅 为自己赚到养家糊口的薪水，还为自己积累了工作经验，工作带给你远远超过薪水以
外的东西。从某种意义上来说，工作真正是为了自己。
时下，有很多人对待自己的工作敷衍了事： "我不过是在为老板打工。 "这种想法颇具
代表性，在他们看来，工作只是一种简单的雇佣关系，做多做少，做好做坏对自己意义
并不大。这种想法真是大错特错，如果你只把工作当成一种养家糊口的手段，那么你一辈子
也只能成为工作的奴隶，只有时刻站在事业的高度对待你目前的工作，并把它当成事业的起
点，你才能真正走上成功之路。
15 岁那年，齐瓦勃家中一贫如洗，只受过短暂学校教育的他到一个山村做了马夫，然
而齐瓦勃并没有自暴自弃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。三年后，齐瓦勃来到钢铁大王
卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人
的决心。 当其他人在抱怨工作辛苦、 薪水低而怠工的时候， 齐瓦勃却默默地积累着工作经验，
并自学建筑知识。
一天晚上，同伴们在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。那天恰巧公司经理到工地检查
工作，经理看了看齐瓦勃手中的书，又翻开他的笔记本，什么也没说就走了。第二天，公司
经理把齐瓦勃叫到办公室，问：“你学那些东西干什么?”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺
少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，对吗?”经理点了
点头。
不久，齐瓦勃就被升任为技师。打工者中，有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不
光是在为老板打工， 更不单纯为了赚钱， 我是在为自己的梦想打工， 为自己的远大前途打工。
我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只
有这样我才能得到重用，才能获得机遇!”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步升到了总工程师
的职位上。 25 岁那年，齐瓦勃又做了这家建筑公司的总经理。
卡内基的钢铁公司有一个天才的工程师兼合伙人琼斯，在筹建公司最大的布拉德钢铁厂
时，他发现了齐瓦勃超人的工作热情和管理才能。当时身为总经理的齐瓦勃，每天都是最早
来到建筑工地。当琼斯问齐瓦勃为什么总来这么早的时候，他回答说：“只有这样，当有什
么急事的时候，才不至于被耽搁。”工厂建好后，琼斯推荐齐瓦勃做了自己的副手，主管全
厂事务。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-6 15:43
第2节. 标准是最低的要求(2)
两年后，琼斯在一次事故中丧生，齐瓦勃便接任了厂长一职。因为齐瓦勃的天才管理艺
术及工作态度，布拉德钢铁厂成了卡内基钢铁公司的灵魂。因为有了这个工厂，卡内基才敢
说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后，
齐瓦勃被卡内基任命为钢铁公司的董事长。
齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根，提出与卡内基联
合经营钢铁。开始的时候，卡内基没理会。于是摩根放出风声，说如果卡内基拒绝，他
就找当时居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司联合。这下卡内基慌了，他知道贝斯列
赫姆若与摩根联合，就会对自己的发展构成威胁。
一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单说：“按上面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。”齐
瓦勃接过来看了看，对摩根和贝斯列赫姆公司的情况了如指掌的他微笑着对卡内基说：“你
有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔
钱。看来你对这件事没有我调查得详细。”经过分析，卡内基承认自己高估了摩根。
卡内基全权委托齐瓦勃与摩根谈判，取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。摩根感到
自己吃了亏，就对齐瓦勃说：“既然这样，那就请卡内基明天到我的办公室来签字吧。”齐瓦
勃第二天一早就来到了摩根的办公室，向他转达了卡内基的话：“从第 51 号街到华尔街的距
离，与从华尔街到 51 号街的距离是一样的。”摩根沉吟了半晌说：“那我过去好了!”摩根从
未屈就到过别人的办公室，但这次他遇到的是全身心投入的齐瓦勃，所以只好低下自己高傲
的头颅。
后来，齐瓦勃终于建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下非凡的业绩，真正完成了从一
个打工者到创业者的飞跃。
以事业的态度来对待你工作中的每一件事，并把它当成使命，你就能发掘出自己特有的
能力，即使是烦闷、枯燥的工作，你也能从中感受到价值，在完成使命的同时，你的工作也
会真正变成一项事业。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-6 15:44
第3节. 一切都追求尽善尽美
亨利•谢拉德是底特律中学的希腊语教员。他所拥有的财产足以使他可以不干任何事情
而不必为生活发愁，他从事这一行只是因为喜欢。查里 16 岁投到他门下学习，并接受两年
的教育，在工作中谢拉德是一个追求完美的人。他总是跟教育部门和其他教师过不去，因为
他不肯妥协。在教育上，他有自己的理想和追求这些理想的方式。不管遇到多大困难，他也
想走自己的路。
他最喜欢用的教学方式是使人丢脸、威吓，给人一个意想不到的难堪。然而，在学生受
罚前，谢拉德会给学生一个充分的机会，去达到谢拉德的要求，但要 100%的正确。倘若再
犯错误，他就不客气了。
有一天， 谢拉德严肃地注视了查里和他的同学们很长时间。 然后， 他用极温和的语调说：
“这么说，你们想学希腊语了？但是我希望你们知道你们面临的是什么。我有言在先：我可
是一个不满足于一般好的人。我不喜欢好的学生，只喜欢最优秀的学生。” 就这样，查里开
始了一生中有决定意义的两年学习生活。有时，为了纠正一个重音上的错误，查里写满一黑
板句子后，自己全部擦掉，再重写一遍，别人被迫写 10 遍的东西，查里却要写 20 遍，在回
家路上，查里常常在许多包装纸上抄满希腊语句子！
谢拉德用蓝铅笔改正查里和他的同学们每天交上去的卷子，在出现严重错误的地方写上
十分不客气的评语。他从不忽略一行。查里想像不出他是怎样做到这些的。然而，年复一年，
他毫不犹豫地一直这样做。
当查里把作业做得无可挑剔的时候，谢拉德并没有表扬他，而是让他继续努力，争取有
更好的表现。
学了希腊语后，查里决定学写作。在学希伯来语、阿拉伯语和社会学时，查里都努力用
这种方法学，并严格按谢拉德的要求做事。
谢拉德离开校园后，查里就再也没有见过他。直到现在，半个世纪过后，查里还是根据
他的标准来要求自己、衡量别人，他说：“任何值得做的事，都值得做好，任何值得做好的
事，都值得做得尽善尽美。”
对于每一个人，对每件需要做的事情，都要达到尽善尽美。不是最好的计划，就可以不
去读它，只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。一个人或者一个团队，只有好的工作
计划才能逐步地靠近自己的目标。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-6 15:44
4节. 追求品质零缺陷
面对竞争日益激烈的市场环境，企业必须建立顾客利益至上的思想，完全满足客户的需
求和期望，这就要求任何公司产品的质量都不允许出现半点瑕疵，对产品的品质追求“零缺
陷”。因为“差不多就好”，对产品质量进行妥协，都可能对顾客造成百分之百的损失，而这
对公司信誉造成的损失更是巨大的。
“差不多就好”是我们在工作中经常抱有的一种心态，而“零缺陷”则意味着我们每一
次都要满足工作过程的最高要求。“零缺陷”是克劳士比最先提出的思想，他要求员工
第一次就把事情做对。“零缺陷”的思想是一种新的科学思维方式，是一种积极心态，是企
业参与国际市场竞争的惟一途径，也是一个人提高个人能力和公司整体素质，最大限度地发
挥公司整体功能，弘扬公司企业文化的契机。无论是个人还是组织，只有追求产品的“零缺
陷”，才能被大众所接受。
日常生活中，我们购买电视机、电冰箱等商品时所用的挑剔眼光，就是“零缺陷”的眼
光、就是“零缺陷”的标准，那么，我们为什么不能用“零缺陷”的思想来指导我们的工作，
检查我们的工作呢？只有将“零缺陷”的思想与我们所倡导的精细的工作作风有机地融合起
来，才能走出“差不多就行”、“马马虎虎”的思想和工作误区。
实际上，“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合最高要求的做法妥协的决心。它要
求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到“零缺陷”的境界。推行“零缺陷”管
理思想是欧美企业界当前的一项日常工作，他们追求的产品质量标准都是“零缺陷”，而不
是“差不多就好”。
为了实现“零缺陷”，组织或个人必须符合顾客要求，预防缺陷产生，保证交付一次合
格；因为“零缺陷”是预防出来的，而不是检验出来的。检验过程是在过程结束后，缺陷已
经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。
而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，
但整体上仍是较便宜的经营之道。
只有通过事前的预防措施的细致周到，发动员工对照顾客需求找出存在的差距，使员工
建立一种"不害怕任何错误、不接受任何错误、不放过任何错误"的零缺陷心态，自动自发地
找差距、挖隐患、挑毛病、揭问题、查原因、找根源，层层把关、步步提高，把问题一次性
地解决在企业内部，不给客户制造任何麻烦、不留任何隐患，高起点才会有高成果、高效率
和高效益。
要建立预防性的管理模式，就必须按照公司制定的标准，规范管理行为，使公司的质量
体系得到有效的运行。克劳士比有这样的名言：“通过预防缺陷可以使你致富。”
在企业的生产环节中，采取预防性措施，对质量进行管理主要表现在两个方面，一是控
制，二是操作。所谓的控制主要是指管理、计划、经营、设计等企业内部的各个环节。所谓
操作是指一种产品在制造过程中的各个工序或流程。
应当讲控制是管理阶层和设计的工作，操作是工人工作的各个环节。在一个企业里，必
须将控制和操作两个方面的工作做好，才能够制造出“零缺陷”的产品。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-7 07:46
第5节. 苛求细节的完美
在产品和服务越来越同质化的今天，细节的完美是企业竞争的致胜一招。有一家公司的
墙上贴着这样一句格言： "苛求细节的完美”，如果每个人都能恪守这一格言，我们的自身素
质无疑会有大幅度的提高，也会避免很多失误与叹息！
个人如此，一个企业更是这样。管理市场运作、管理销售团队、管理财金事务都要有这
种苛求细节完美的精神，起点低不要紧，关键是认真对待每一件小事，把寻常的事做得不寻
常的好。要么不做，要做就做最好。只有树立这样的高标准，才能使每项工作和每个人
有最快最大的进步。
希尔顿饭店的创始人、世界旅馆业之王康•尼•希尔顿就是一个注重“细节”的人。
康•尼•希尔顿要求他的员工：“大家要牢记，万万不可把我们心里的愁云摆在脸上！
无论饭店本身遭到何等的困难，希尔顿服务员脸上的微笑永远是顾客的阳光。”正是这小小
的永远的微笑，让希尔顿饭店的身影遍布世界各地。
一家企业的副总凯普曾入住过希尔顿饭店。那天早上刚一打开门，走廊尽头站着的服务
员就走过来向凯普先生问好。让凯普先生奇怪的并不是服务员的礼貌举动，而是服务员竟喊
出了自己的名字，因为在凯普先生多年的出差生涯中，在其他饭店住宿时从没有服务员能叫
出客人的名字。
原来，希尔顿要求楼层服务员要时刻记住自己所服务的每个房间客人的名字，以便提供
更细致周到的服务。当凯普坐电梯到一楼的时候，一楼的服务员同样也能够叫出他的名字，
这让凯普先生很纳闷。服务员于是解释：“因为上面有电话过来，说你下来了。”
吃早餐的时候，饭店服务员送来了一个点心。凯普就问，这道菜中间红的是什么？服务
员看了一眼，然后后退一步做了回答。凯普又问旁边那个黑黑的是什么。服务员上前看了一
眼，随即又后退一步做了回答。她为什么后退一步？原来，她是为了避免自己的唾沫落到客
人的早点上。
也许你会觉得这些都是不起眼的小事，但在商业社会中，是否注重细节的完美就体现在
这些小事上。因为我们每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的。把每一件事做到极其
完美的程度，必须付出你的所有热情和努力。完美的细节体现出一种专业化的品质，而只有
具备了专业化训练和精神的人，才能铸造完美的细节。
在工作中，我们不仅需要自动自发的精神，更需要苛求细节完美的精神，我们的产品不
允许有任何的瑕疵，在任何时候我们都不能仅仅满足于尽力而为，而要全力以赴地追求产品
的完美无缺。
我们常说要追求卓越，其实卓越就是苛求细节的具体表现，卓越并非高不可攀，也不是
遥不可及，只要我们认真从自己做起，从日常的每一件小事做起，并把它做精做细，都可以
达到卓越的状态。
生活中我们经常会发现，那些功成名就的人，在功成名就之前，早已默默无闻地努力工
作过很长一段时间。成功是一种努力的积累结果，更是苛求工作细节的最佳诠释。在实际工
作中，不论你是一名老总还是普通员工，惟有把“每一件寻常的事做得不寻常的好”，苛求
细节的尽善尽美，才是走向成功的最佳途径。如果凡事你都没有苛求完美的积极心态，那么
你永远无法达到成功的顶峰。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-7 07:47
第6节. 永远超过老板的期望
在工作中，如果你完成的每一项工作都达到了老板的要求，那么很好，你可以称得上
是一名称职的员工，你不会失业，或许还可以得到晋升，但你永远无法给老板留下深刻
的印象，永远无法成为老板的重点培养对象，也永远无法在公司中达到你事业的顶点。只有
超过老板对你的期望，你才能让他的眼睛一亮，才能让他在遇到一些高难度工作的时候想起
你，给你一个锻炼的机会。
当你和一批新员工一同跨入公司时，老板对每个人的期望都是一样，这时有些人达不
到老板的要求，大部分人能刚达到老板的要求，只有极少数人能超过老板的要求。那些
不能达到要求的人将很快被淘汰，大部分人将继续自己平淡的工作，而那极少数人将会被单
独叫进老板的办公室，老板会在正常工作之外给他们分配一些挑战性的工作，随着老板对他
们的期望越来越高，给他们的机会也会越来越多，他们也能在这种环境中迅速成长。
一家外贸公司的老板要到美国办事，且要在一个国际性的商务会议上发表演说。他身边
的几名要员忙得头晕眼花，甲负责演讲稿的草拟，乙负责拟订一份与美国公司的谈判方案，
丙负责后勤工作。
在该老板出国的那天早晨，各部门主管也来送行，有人问其中一个甲：“你负责的文件
打好了没有？”
甲睁着那惺松睡眼说道：“今早只有 4 个小时睡眠，我熬不住睡去了。反正我负责的文
件是以英文撰写的，老板看不懂英文，在飞机上不可能复读一遍。待他上飞机后，我回公司
去把文件打好，再以电讯传去就可以了。”
谁知转眼之间，老板驾到。第一件事就问这位主管： “你负责预备的那份文件和数据呢？”
这位主管按他的想法回答了老板。老板闻言，脸色大变：“怎么会这样？我已计划好利用在
飞机上的时间，与同行的外籍顾问研究一下自己的报告和数据，别白白浪费坐飞机的时间
呢！”
天！甲的脸色一片惨白。
到了美国后，老板与要员一同讨论了乙的谈判方案，整个方案即全面又有针对性，即包
括了对方的背景调查，也包括了谈判中可能发生的问题和策略，还包括如何选择谈判地点等
很多细致的因素。乙的这份方案大大超过了老板和众人的期望，谁都没见到过这么完备而又
有针对性的方案。后来的谈判虽然艰苦，但因为对各项问题都有细致的准备，所以这家公司
最终赢得了谈判。
出差结束，回到国内后，乙得到了重用，而甲却受到了老板的冷落。作为一名优秀的员
工，不管是在时间，还是质量上，任何时候都要超过上司的期望，提前准确地把事情做好，
因为你也许不一定明白自己的拖延会给公司带来多大的麻烦和损失。成功的人士都会谨记工
作期限，并清晰地明白，在所有老板的心目中，最理想的任务完成日期是：昨天。
真正优秀的人总比常人多走一步路，及格是远远不够的。有一位公司经理已经 70 多岁
了，还经常来往于世界多个国家，处理各项事务，而且乐此不疲。他总是告诉年轻人说，
他还可以做得更好，正是这种精神成就了他的事业。
一名杰出的员工应该与这位经理一样，不但要求自己满意、别人满意，而且要超过别人
对自己的期望，并随着企业和自身的发展把内心得标准提的越来越高，不断求取新知识，不
断成长，不断改进。因为一个总能在“昨天”完成工作的员工，一个总能把工作做得比老板
预想的更好的员工，将会征服任何一个时代的所有老板。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-8 06:54
第7节. 每天都要提高 1%
马克三年前在一家合资企业担任网络通讯设备销售总监，因为三年来一直忙于日常事
务，在“干杯”声中一晃三年就过去了。三年后的今天，他的一名下属学历比他高，能
力比他强，经验也在数年的商海中获得了积累，销售业绩惊人，在公司最近的绩效考评中名
列第一，将马克取而代之，留给马克的除了美好回忆和一个“将军肚”外，惟有一声叹息。
20 世纪 70 年代的时候，欧美一些未来学家曾预言：“当人类跨入 21 世纪时，每周的工
作时间将压缩到 36 小时，人们将会有更多的时间休闲娱乐。”
但当历史真的迈入 21 世纪时，人们却惊讶地发现，相当多的人每周工作时间在无限延
伸，而那些不想工作，只重娱乐的人都被“剥夺”了工作的权利，被市场无情地淘汰和
抛弃了。未来学家们的美好预言被残酷的事实无情地击了个粉碎！假如你不提高自己，可能
就会被别人超越。
“每天提高 1%。”这是一位经理人时刻告诫自己的一句话。只有每天不断的进步与突
破，你才能摘取成功的桂冠。一个人要有伟大的成就，必须天天有一些小成就，因为大
成就就是由小成就不断累积的结果。假如你每天都没有进步，没有成就，那么在心理上你可
能永远都不会认同自己，没法获得必盛的信心。
音乐大师们每天都必须拿出时间进行练习，为了保持现有水平，他们便不得不付出大量
的时间，一位古典音乐家坦言：“一天不练，自己知道。二天不练，妻子知道。三天不练，
听众知道。”
对于一个企业而言，每天提高 1%并不是一件很困难的事情，比如制作某种小型器具，
你一小时能生产 100 个，把效率提高 1％后，每小时就能生产 101 个。开动机器，说干
就干！你不需要对生产方法进行根本性变革， 也无需有超人般的生产速度， 只需稍微加把劲。
当你实现这一目标后，你会发现几乎任何事情要提高 1％的效率都不难做到，而这少许的努
力将产生不菲的回报。
把效率提高 1%需要你更有效地利用时间，那么怎样安排更科学合理呢？
－－将起床时间提前 1%。你想寻求一种能提高个人办事能力的简便有效方法吗？那么
就请你每天提前一个小时起床上班。提前的这一个小时不会使你感到困倦，相反只能为你带
来意想不到的良好效果。
－－少浪费 1%的时间。尽力避开浪费时间的活动，比如参加那些专业协会，社区联防
队，志愿者团体等，你一定要肯定其确有价值而且自己感兴趣才行。不要去参加那种自始至
终你都是一个盲目的跟从者的会议，即使你在该组织中担任领导职务，那样只会浪费你和别
人的时间。
——让思考速度提高 1%。像其它任何事情一样，思考也是一个不断进步的过程，它可
以被传授，被学会，可被实践和发展。
－－多获取 1%的能量。在实施全套提升体能计划之前，工作中注意以下两点：午饭不
要过饱。否则会使你恹恹欲睡。应试着"少食多餐"。
－－较高的工作效率只能保持一、二小时，这是集中精力工作的最佳时间长度。研究表
明，全神贯注于某种活动 90－120 分钟后，精力便难以继续集中。这时你需要休息一会儿，
以便于体内进行生化反应，恢复体能。
－－在工作时不要饮酒。酒精会使你睡眼惺忪，影响思维能力。工作午餐时，可以要一
杯柠檬汽水或冰茶，而非葡萄酒或鸡尾酒。
每天提高 1%的威力是无穷的，只要我们有足够的耐力，坚持到“第 28 天"以后，你进
步的程度会让自己都感到惊讶。
一个人，如果每天都能提高 1%，就没有什么能阻挡他抵达成功，成功与失败的距离其
实并不遥远，很多时候，它们之间的区别就在于你是否每天都在提高你自己，假如今天
的你与昨天的你相比没有进步的话，那么你就会被竞争无情地淘汰。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-10 11:40
第九章. 及时补位，善于跑位
其实我们无论做什么，都是在为将来做准备，用锻炼自己成长的积极心态，对待自己正
在做的事情。树立起补位意识，每做一件事，就多一点个人资源，而这些资源就是你的个人
财富，是你安身立命的资本。
第1节. 随处可见的缺位，错位
查理亚宾是美国第一流的男低音歌唱家，有一次，电视台邀请他参加一个演出，查理亚
宾愉快地答应了，可是就在将要上台演唱的时候，查理亚宾突然对这次节目的组织者说有重
要的事情，要马上离开，不能进行演出了。
查理亚宾的这一举动让举办方大为着急，因为演出的节目单已经广而告之了，有很大一
部分观众就是冲着查理亚宾的名气才来观看这次演出的，如果他们没有见到查理亚宾的演唱
，肯定会有不满的情绪，甚至会在演出现场发泄不满，引发混乱，也许还会出现其他意
外情况。但查理亚宾坚持要马上离开。
事情结果果然如举办方所预料的那样，那些追星族没有见到他们心目中的偶像而在现场
大吵大闹，整个晚会在一片叫骂声中落幕。因该说，查理亚宾的行为已经严重地违背了一个
歌唱家应该遵循的职业准则，是一种严重的缺位现象。
现实中，这种缺位现象是随处可见的。武汉有一家中外合资的啤酒公司，这家公司是当
地的利税大户，政府部门因此非常重视。 但正是这个颇受关注的企业，却在要求改善一条
进出厂区道路时，没有任何部门理会。于是这家公司开始在城建、交通、环保等部门来回穿
梭，历时半年之久仍然没有结果。
如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置。这支球队一定会输。市
场操作也是同样的道理。经理没有层级管理的制度，没有为每位员工在市场操作中给予一个
准确的定位。交叉、多头、重复的管理，责任不明确、分工不清晰、角色错位、角色缺位，
都是导致失败的重要原因。
在企业中，职能的闲置或重叠，分工没有落实好，都是导致缺位、错位的主要因素。有
时做一件事需要得到他人的配合，如果分工不好，别人可配合可不配合，那么具体做事的人
就很难做了，特别是当一项工作没有具体的负责人时，那到底谁来管呢，没有人管，又何谈
执行？或者两个部门承担了类似的工作，有部分职责交叉重叠，好像谁都可以负责，又好像
谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，工作中互相牵制，这些都会影响到组
织的效率。
对于管理者来说，一些不重要的任务，其实只承担签字的职能，但如果没有对工作签字
或认可业，务就就无法进行，如此一来就会出现等待、停滞和“人浮于事”的现象。很多组
织做事效率不高，很大程度上是因为个别关健人物的缺位，一旦这个环节出现脱节，那么企
业的效率自然上不去。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-10 11:40
第2节. 树立补位意识
在一次项目完工的剪彩仪式，有一家房地产公司邀请了总公司五位领导前来剪彩，当五
位领导被请上台后，项目经理发现台下还有一位相当级别的老领导也来了，于是硬把这位领
导拉上台，让他也一道剪彩。下面的员工看在眼里，急在心里，眼看就要出洋相了。
说时迟，那时快，公司办公室主任迅速地从大衣口袋里拿出一把剪子递了上去，一字排
开，六位领导喜气洋洋地剪完了彩。所有的人皆大欢喜。一位老员工在小惊之后，顿生敬佩
之情，随即问办公室主任：“你怎么知道还会叫一个人上去？”
“如果老总再叫一个，我这边口袋还装着一把呢。”
“你小子，还真行。”
人在职场，我们不但要把自己的工做到位，而且还要善于补位，想他人所未想，你才能
随时应对可能发生的各种问题，你才能把“泥饭碗”变为“金饭碗”， 这样的人一般是不会
下课的，因为别人的需要就是自己生存的最好条件。
陈清是一家公司的普通职员，平时的工作只是收发、传送领导文件。当公司出现一些无
人料理的事情时，别的同事都为能少做就少做而推来推去，而陈清就像一颗螺丝钉一样赶快
补上，不多久一份工作就漂亮地完成了。从此“阿清你见一下那个客户” ，“阿清你去做那
件事情”这样的指派越来越多。
陈清从未觉得自己是个被人支来支去的“小跑堂”。虽然杂事很多，但是得到锻炼的机
会也多，比如叫她去接触传媒，联系公司的广告业务，参与广告文案的写作，选择适合的传
播渠道等等，这都是给了他一个充电和学习的机会。
一直在暗中观察员工表现的老总暗暗点头。从此陈清工作更忙了，但是忙的却是一些更
重要的事情了。比如公司的一些重要客户，一些谈判的场合，老总都会带上陈清一起去。终
于有一天公司要准备“上市”了，需要把公司彻底包装成一家公众公司，拟一份招股说明书，
集团董事会希望陈清能做好准备，协助管理层完成公司历史上质的飞跃。
陈清不负众望，漂亮地完成了自己的工作任务，顺理当然地成为哪家上市公司董事会的
秘书。 后来， 她又跃升至公司管理层高级管理人员， 并且成为资本运营方面独当一面的大将。
每个公司都会出现一些无人负责的事情，这时就需要员工有一种补位意识，多做一些事
情，做的事情越多，你的地位越重要，掌握的个人资源和工作资源也就越多，情形就对自己
就越有利。
其实无论我们做什么，都是在为将来做准备，如果我们树立起补位意识，用锻炼自己成
长的积极心态来对待自己正在做的事情，就能把工作当成机会，把指派当成锻炼。
任何时候，我们都需要扪心自问：你是否有补位意识？是否善于补位呢？如果你的回答
不是特别肯定的话？那么，你就必须改变自己的工作态度，让自己成为一个任何时候别人都
离不开你的人。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-11 08:15
第3节. 尽力做些分外的工作
艾伦在一家五金店做事，每月的薪水是 75 美元。有一天，一位顾客买了一大批货物，
有铲子、钳子、马鞍、盘子、水桶、箩筐等等。这位顾客过几天就要结婚了，提前购买
一些生活和劳动用具是当地的一种习俗。货物堆放在独轮车上，装了满满一车，骡子拉起来
也有些吃力，顾客希望艾伦能帮他把这些东西送到他家去。其实送货并非是艾伦的职责，艾
伦完全是出于自愿为客户运送如此沉重的货物。
途中车轮一不小心陷进了一个不深不浅的泥潭里，顾客和艾伦使尽了所有的力气，车子
仍然纹丝不动。恰巧有一位心地善良的商人驾着马车路过，帮艾伦他们把车子拉出了泥潭。
当艾伦推着空车艰难地返回商店时，天气已经很晚了，但老板却并没有因艾伦的额外工
作而称赞他。一个星期后，那位商人找到艾伦并告诉他说：“我发现你工作十分努力，热情
很高，尤其我注意到你卸货时清点物品数目的细心和专注。因此，我愿意为你提供一个月薪
500 美元的职位，艾伦接受了这份工作。
在实际工作中，我们应该多做一些分外的工作，说不定这些额外的付出就是你走向成功
的开始。但遗憾的是，大部分人都觉得只要尽职尽责完成老板分配的任务就可以了，尤其是
对于那些刚刚踏入社会的年轻人来说更是如此。
如果你是一名货运管理员，也许可以在发货清单上发现一个与自己的职责无关的未被发
现的错误； 如果你是一个过磅员， 也许可以质疑并纠正磅秤的刻度错误， 以免公司遭受损失；
如果你是一名邮差，除了保证信件能及时准确到达，也许可以做一些超出职责范围的事
情 ……这些工作也许是专业技术人员的职责，但是如果你做了，就等于播下了成功的种子。
在我们周围有很多人只做自己分内的工作，并将分内分外用明确的界线划得很清楚，或
多做一点就要图报酬，殊不知这对自己工作能力的提高是一个很大的障碍，久而久之上司就
会对你失去好感。
付出多少，得到多少，这是一个众所周知的因果法则。也许你的投入无法立刻得到相应
的回报，但不要气馁，应该一如既往地多付出一点，回报可能会在不经意间以出人意料的方
式出现——晋升或者加薪。
大多数情况下，即使你没有被正式告知要对某事负责，你也应该努力做好它，即使你把
事情搞砸了，只要你敢于承担责任，那么你就是一个优秀的人，职位和报酬也会接踵而至。
很多时候，分外的工作对于员工来说是一种考验，能够把它做好，也是能力的体现。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-11 08:16
第4节. 敦促过程管理者
由于某些工作有很多中间环节，会涉及多个部门或是岗位，所以增加了协调的难度。假
如你是这些工作的组织者，当你把自己的工作做完后，你会怎么办？
在组织某项工作时，大多数管理人员往往只偏重于自己本身所应完成的职责，将工作传
递到相关工作部门与工作岗位之后便听之任之了。这样，你将发现工作总是不能按时完成。
在检查工作结果的时候，所在的中间环节又各自抱怨给予他的时间太短了，或者是某个
中间环节耽误的时间太久了等等。而工作结果只有一个，那就是你没有按期按质量完成工作，
你的业绩等级被打了折扣。
所以作为一名优秀的员工，你要把握工作的完整性。在给每个部门，每个中间环节规定
完成工作的时间期限时，要经常关注他们工作完成的质量与进度，以免其中的某个或是某些
环节影响整体工作进度。所以，作为一名组织者，你的职责不仅仅是将文件传递出去，更重
要的是敦促你的中间环节处理者按你的要求及时完成分管职责。
办公室里最怕有混水摸鱼的人，但也总会有混水摸鱼的人。很多人因为同事混水摸鱼，
不但工作加重，还被老板错怪。虽然心里老大不高兴，但毕竟还要和同事天天相处，他们或
许闷头做事，敢怒不敢言，或者也和同事们一起混水摸鱼。
这种情况特别容易发生在比较年轻的员工身上，因为他们通常不会找出变通的方法来处
理这样的情况，所以很容易就受混水摸鱼的老同事欺负。
虽然每个人做事都有自己的范围，但是你不能总是空等，等着别人把事情做完再交给你。
如果你身为下属，却不敢向上司催讨，就表示你没有责任感，到头来，工作没有完成，
老板还是会责怪你。
其实人都有一种惯性，如果你一直提醒他，他就会把你的事情放在第一位；如果你不提
醒他，他就会先处理那个一直去烦他的人的事情。虽然催促会让他觉得很烦，可是在不断的
提醒下，他就可以帮你如期做完。
当彼德还是员工的时侯，他通常比较少去抱怨混水摸鱼的同事，而是要求自己，该给别
人的一定要给出去，别人该给他的，他一定会软硬兼施，设法让别人如期交出来。
避免同事拖延的最好方法是及早订出自己的行事日程，每天早上一到公司，就要做追踪
的工作，可能得花一个小时打好几个电话，在完成期限的几天前，就要提醒别人"你的东西
记得要给我"。 如此一来，就算是之前他忘记了，也还有好几天可以补救，等期限一到，他
就没借口拖延了。
而且，千万不要等到最后期限才去逼人，因为那时不但已经于事无补，还可能会激怒对
方，而且对方急着做出来的东西，品质也不会好。
如果同事偶尔迟交一两天，可以开玩笑地跟他说：下次你要再这样，我就不管你了喔！
如果对方很诚心地道歉、补救，加上情况允许的话，自己加个班，把工作做完，虽然难免心
里会不舒服，不如想成是帮同事一个忙，对方可能也会很感激你。
但要是根本不警告对方，对方可能就觉得进度拖延没什么关系，或者习惯叫你帮他收拾
残局，你最后可能就落得天天加班。
同事之间应该是相互的，帮忙与否的分界，主要还是要看对方的态度。假如偷懒的同事
态度很恶劣，觉得别人为他加班理所当然，那你不要迟疑，请带他一起去找老板谈。
我建议在两种情况下，应该找老板来处理。
第一，对方态度非常差，或者已经有两三次拖延的纪录，你已经督促无效时，就应该告
诉老板。
另外一种状况，就是对方已经拖延超过完成期限，工作注定做不完，加班也无济于事，
只好交给主管来处理。
有些人遇到同事拖延工作时，会拒绝合作，达到反制同事的目的。可是，从事情的本质
来看，老板一定是希望交代的工作能如期完成，所以你要先考虑：如果你拒绝和你合作的员
工，会不会对你的老板造成任何困扰？
我认为最好不要采取这种消极的抵抗。因为你跟同事之间马上就会闹僵，你不做了，
老板第一个动作就会找直接责任人来骂，然后还要花点时间安抚你，没有老板喜欢花时
间做这些事。而且，每个人一定难免出错，不要事事都向老板告状，要是你每次都跟老板报
告，那就保佑你自己每次不要出错吧！

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-13 08:56
第5节. “管理”自己的上司
大家都明白，老板管理下属是天经地义的事情，但是根据杜拉克的观点，你还要学会管
理好自己的工作，学会管理好自己的老板。
在外企，一个人可能是多面手，在同一时间里你要处理很多很紧急的事情，这就要根据
自己的判断，来分清工作的轻重缓急，逐一解决。陈寒的原则是先把自己手头的工作做好，
做到位，然后在有余力的情况下主动要求去做一些有挑战性、能锻炼人的工作。时间长了，
你就会逐渐赢得上司对你的另眼相看。
等到你做到一定时候，建立起自己的威望时，你的上司一定会选择你可以做、努力能做
到的工作，而不是一开始就把很困难的工作让你去做。像陈寒的老板从来不过问他每天都做
了一些什么，因为老板对他已经很放心。
所以既要适时表现自己，积极主动，又要做到小心谨慎，有多少力气干多少活儿。千万
不要自己手头的活儿做不好，又要多揽活儿，到时候吃苦头的只能是自己。
学会管理自己老板更重要的一点是：设法让主管充分发挥其长处。
跟一般想法相反的是，部属通常不会被擢升到比无能上司更高的职务。如果上司不受提
拔，部属的升迁也会停滞不前。如果上司因为不胜任或失职而离开，接任者很少是他下面的
人，而是外来的空降部队，还带着自己青年才俊的子弟兵。相反地，如果主管成功而且升迁
快速，必然带动部属获得成功。所以只有让上司发挥所长，让上司得到晋升，作为部属的你
才能获得晋升。
让上司发挥所长并不是靠奉承。我们还是要先找出什么是对的，再以上司能接受的方
式告诉他。优秀员工承认，上司也是人（但聪明的年轻部属通常很难了解这一点），所
以他有优点，也有他的局限。运用上司的优点，也就是说让上司做他能做的事，就能让他发
挥效益，也能让部属发挥效益。
运用上司的缺点就像运用部属的缺点一样，将导致挫败并显得荒谬可笑。因此，优秀
人士会问：“我的老板能把什么事做得很好？”“他已经把什么事情做得很好？”“他要
发挥所长，需要知道什么？”“他需要从我这里得到什么，才能有所表现？”总之，他们不
会担心老板不能做什么。
优秀员工也知道，老板有自己发挥成效的一套方式，因而他会设法找出来。这套方式
可能只是一些态度和习惯，但却是事实。所以为了让上司发挥所长，部属在行事上需要
做一些修正。这种修正并不影响事情的实质内容，而只改变呈现的方式。
举例来说，部属在向主管报告时，可以根据主管的习惯，决定是采用图表形式还是文
字形式。在报告内容时，如果主管的优点在于他的政治能力，那么在向他报告某项以政
治能力为关键的任务时，就该优先提到其中的政治层面。这样，主管比较容易掌握问题的情
况，也更能为新政策有效地发挥自己的长处。
我们都是了解别人的“专家”，因为旁观者清，所以我们能把别人看得比他们自己更清
楚。因此，要让上司发挥效能其实很简单。不过我们必须专注于上司的长处上，以及他们能
做的事情上。同时我们也必须运用他们的长处，让缺点变得无关紧要。能使知识工作者发挥
效能的方法之中，运用上司的长处应该是其中最好的一种。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-13 08:57
第6节. 做个会跑位的射手
看足球比赛，我们会发现，最优秀的射手就是最善于捕捉战机的人，他们总能在正确的
时间出现在正确的地点上。好射手是会跑位的人。其实，一切“顶尖高手”和成功人士都是
很擅长把握时机的。
明和阳住在同一村子，他们都很聪明，可由于出身贫穷，都初中还没毕业就辍学打工去
了。由于他们能吃苦，不久，他俩就在一个制陶厂找到了工作，但待遇不算好，做的也是最
粗最累的活儿。
没过多久，明对阳说：他想继续学习，报了夜校想学一点工商管理的知识。
阳并没有表示什么， 只是点了头笑了笑， 明想这其中多少有不屑的成分， 但从那天开始，
他开始一边学习工厂的技术，一边读夜校学习工商管理知识。
没过多久，工厂就因为一名技术人员的偷窃行为而把他开除了，当车间主任苦于找不到
替代的相关人员时，明及时向班长做了毛遂自荐，明也很自然地得到了他想要的那份工作。
成为技术工人之后，明感觉自己已经找到改变前途的机会，工作更加卖力，学习也更加
刻苦了，他通过所学的知识经常向自己的车间主任提出自己的意见，这一切老板都看在眼里，
记在心上。
在这家工厂工作的第三年，明的上司车间主任从自己的位置上退休了，明很顺利地爬到
了车间主任的职位，而这时的阳还在干着最苦最累的工作。
有人曾说过，一个人应该永远同时从事两件工作：一件是目前所从事的工作；另一件则
是真正想做的工作。如果你能将该做的工作做得和想做的工作一样认真，那么你一定会成功，
因为你在为未来做准备，你正在学习一些足以超越目前职位，甚至成为老板或老板的老板的
技巧。当时机成熟，你已准备就绪了。
当你精熟了某一项工作，别陶醉于一时的成就，赶快想一想未来，想一想现在所做的事
有没有改进的余地？这些都能使你在未来取得更长足的进步。尽管有些问题属于老板考虑的
范畴，但是如果你考虑了，说明你正朝老板的位置迈进。
以老板的心态对待公司，为公司节省花费，公司也会按比例给你报酬。奖励可能不是今
天、下星期甚至明年就会兑现，但它一定会来，只不过表现的方式不同而已。当你养成习惯，
将公司的资产视为自己的资产一样爱护，你的老板和同事都会看在眼里。有一条永远不变的
真理：当你像老板一样思考时，你就成为一名老板。

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作者: 老规矩    时间: 2017-3-13 08:57
结束

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