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推荐案例：韩都衣舍 该案例选自《登高四世》——《互联网世界观》一书 推荐理由：核心组织模式（买手小组制为核心的单品全程运营体系） 正文： 赵迎光2007年创办韩都衣舍，2008-2009年经营韩国代购，2010-2011年开始建设自有品牌，2012-2013年进行了多品牌扩张，现已有17个子品牌。 2013年，韩都衣舍年销售额超过10亿元，毛利在60%左右，当季92%-95%售罄率。 2014年“双十一”，韩都衣舍销售额达2.79亿元，销量排女装类目第一，全类目第六。 赵迎光说：“在现在淘宝衣服销售的前10名企业中，我们五个合伙人团队是唯一的外行，完全不懂服装。因为我们不懂，所以我们只能放权，只能让各个主经营体八仙过海各显神通。” 在组织结构上，一开始几个合伙人争论不休，于是他们试行了两个模式，第一个传统模式，叫南区模式。就是当年几乎所有服装企业的串联式组织，企业有产品设计研发、采购、生产制造、销售等部门，按照流程随部门流转。 第二个是新模式，叫北区模式。就是联排插座模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都由一个小组负责。每个小组由三人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理三个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。 在运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区的则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区的业绩超过了南区。 公司现有二百六十个小组，每天推出近一百款新品。每个小组由买手、视觉人员、运营人员等三到五人组成，小组内权、责、利高度统一。 小组负责款式选择、定价、生产量、促销。每个小组当月的资金额度是上个月销售额的百分之七十，自由支配。对于产品的整个生命周期的运营，拥有百分之九十以上的决定权。各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，排在后三位的会被打散重组。 围绕小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层: 一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门; 二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门; 三是人力、行政、财务等行政支持部门。 整个公司的核心是产品小组，市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。 从小组制进化出来的单品全程运营，就是做到单款产品从设计到销售，全部有数据把控，有专人维护。 每个小组每个月平均管理七八款衣服，长期运营就非常熟悉每款产品应摆在什么位置，产品如何搭配，是否能冲击爆款，库存水平到什么状态需要打折。 韩都衣舍产品小组制的特殊结构，导致了从下而上做多品牌的愿望很强烈而且持续。赵迎光表示，争取在2020年完成基于服饰品类的至少20个子品牌的布局，实现150亿元以上的销售规模。 你看，韩都衣舍没有追求平衡，反而靠局部动态非平衡获得了整体快速发展。 理论体系：平衡就是死路一条 科学管理，追求的是平衡、稳定、安全、有序，剑指秩序，如果组织各个部门、每个人都平衡了，就意味着没有能量交替的流动了，是死的。一个小的系统的稳定性是通过一个自相矛盾的过程实现的，必须让这个系统里边的子系统是不稳定的，这样大系统才能稳定。但凡一个系统里面子系统是稳定的时候，大系统就会死亡。那么组织也要不平衡才可以生存。玛格丽特·惠特利在她的《领导力与新科学》一书中，给领导人提了一个重要的建议，“领导人不要做控制者，而要做平衡的破坏者”。这就是自组织的理念。奇高的员工满意率，极低的员工离职率，超级和谐的工作氛围，我建议这样的话以后没必要说了，因为整个时代是一个非平衡的时代。周鸿祎在自己的微博中写道：“公司自打上市搬进大楼，越来越多的人感觉自己在大公司工作，工作稳定朝九晚五待遇优厚，已经不是在追求一个成就追求做出一个产品，而是完成工作执行一个指令。这种风气会腐蚀败坏公司，导致平庸无能低调官僚。状态极其危险，这种人不但不应该拿期权，而是应该被清理出公司。”这个呐喊是无效的，为什么?这就叫组织熵增，是一个无解的问题，只不过奇怪的是，在360这么早就出现了。如果一个企业里已经没有了鲶鱼效应，必定是这个状态。我们做HR的，以为给员工更多的薪水，提高员工的满意率必然产生更高的工作效率。但是，员工满意率绝对不等于产出率，如果员工全都满意了，当然平衡了，但局部的平衡反而带来了整体死亡的状态。斯坦福巴耐特教授提出“红色皇后理论”，他认为竞争是最好的学习方式，一旦没有了竞争，组织内部和组织外部的学习必然停滞下来。平衡等于死亡。
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