做事做到位

老规矩

第6节. 当日事必须当日毕
人性本身是放纵、散漫的，表现就是对目标的坚持、时间的控制等做得不到位，事情不
能按时完成。如果拖延已开始影响工作的质量时，就会蜕变成一种自我怠误的形式。当你肆
意拖延某个项目、花时间来削大把大把的铅笔，或者计划“一旦……”就开始某项工程时，
你就为自我怠误落下基石。巧妙的借口，或有意忙些杂事来逃避某项任务，只能使你在这种
坏习惯中愈陷愈深。今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延必堕落、颓废。延迟需要做的
事情，会浪费工作时间，也会造成不必要的工作压力。
清人文嘉有首著名的《今日歌》唱道：“今日复今日，今日何其少，今日又不为，此事
何时了？人生百年几今日，今日不为真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。”
任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。只有懂得用时间给自己压力，
到时才能完成。所以你最好制定每日的工作时间进度表，记下事情，定下期限。每天都有目
标，也都有结果，日清日新。在众多的企业中，海尔就是当日事当日毕的一个典型代表。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的"日日清"
控制系统。案头文件，急办的、缓办的、一般性材料摆放，都是有条有理、井然有序；
临下班的时候，椅子都放得整整齐齐的。
“日日清”系统包括两个方面：一是"日事日毕"，即对当天发生的各种问题（异常现
象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标
得以实现，如工人使用的"3E"卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果；二
是"日清日高"，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工"坚持每天提高 1%"，
70 天工作水平就可以提高一倍。
对海尔的客服人员来说，客户对任何员工提出的任何要求，无论是大事，还是“鸡毛蒜
皮”的小事，工作责任人必须在客户提出的当天给予答复，与客户就工作细节协商一致。然
后毫不走样地按照协商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给客户。如果遇到客户抱怨、
投诉时，需在在第一时间加以解决，自己不能解决时要及时汇报。
人们做事拖延的原因可能五花八门：一些人是因为不喜欢手头的工作；另一些人则不知
道该如何下手。要养成更富效率的新习惯，首先必须找出导致办事拖延的情境。此处列举的
问题囊括了大部分起因，我们将帮你找到相应的对策：
——如果是因为工作枯燥乏味，不喜欢工作内容，那么就把事情授权给下属，或雇佣公
司外的专职服务。一有可能，就让别人来做。
——如果是因为工作量过大，任务艰巨，面临看似没完没了或无法完成的任务时，那么
就将任务分成自己能处理的零散工作，并且从现在开始，一次做一点，在每天的工作任务表
上做一两件事情，直到最终完成任务。
——如果是工作不能立竿见影取得结果或者效益，那么就设立“微型”业绩。要激励自
己去做一项几周或几个月都不会有结果的项目很难，但可以建立一些临时性的成就点，以获
得你所需要的满足感。
——如果是工作受阻，不知从何下手，那么可以凭主观判断开始工作。比如，你不知是
否要将一篇报告写成两部分，但你可以先假定报告为一单份文件，然后马上开始工作。如果
这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。

老规矩

第四章. 用心做事，尽职尽责
每个人都有自己的职位，每个人都有自己的做事准则。医生的职责是救死扶伤，军人的
职责是保卫祖国，教师的职责是培育人才，工人的职责是生产合格的产品……社会上每个人
的位置不同，职责也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是
做事做到位。
第1节. 心态决定个人命运
Bob 在一家快速消费品公司已经工作了两年，一直是不温不火的状态，待遇不高，但能
学到东西，比较锻炼人，薪水也马马虎虎过得去。但最近和一些老朋友交流过程中，他发现
大家都发展得不错，好像都比自己好，这使得他开始对自己目前的状态不满意了，考虑怎么
和老板提加薪或者找准机会跳槽。
终于，他找了一次单独和老板喝茶的机会，开门见山地向老板提出了加薪的要求。老板
笑了笑，并没有理会。于是，他对工作再也打不起精神来，开始敷衍应付起来。一个月
后，老板把他的工作移交给其他员工，大概是准备“清理门户”了。他赶紧知趣地递交了辞
呈。
可令他始料未及的是，接下来的几个月里，他并没有找到更好的工作，招聘单位开出的
待遇甚至比原来的还差了。
由于心态的错位与失衡， Bob 失去了那分还过得去的工作，而且，他的下一份工作还不
如以前。
而道尼斯的经历则恰恰与 Bob 相反。
道尼斯先生来到一家进出口公司工作后，晋升速度之快，令周围所有人都惊诧不已。一
天，道尼斯先生的一位知心好友怀着强烈的好奇心向他询问了这个问题。
道尼斯先生听后无所谓的耸了耸肩，用非常简短的话答道：
“这个嘛，很简单。当我刚开始去杜兰特先生的公司工作时，我就发现，每天下班后，
所有人都回家了，可是，杜兰特先生依然留在办公室工作，而且一直呆到很晚。另外，我还
注意到，这段时间内，杜兰特先生经常寻找一个人帮他把公文包拿给他，或是替他做些重要
的服务。于是，我下了决心，下班后，我也不回家，呆在办公室内。虽然没有人要求我留下
来，但我认为自己应该这么做，如果需要，我可以为杜兰特先生提供他所需要的任何帮助。
就这样，时间久了，杜兰特先生养成了有事叫我的习惯。”
两种不同的心态，两个相反的结果。对于两个人的职业道路，心态起到了决定性作用。
具有消极被动心态的人，他们只是指责和抱怨，并一味逃避。他们不思索关于工作的问题：
自己的工作是什么？工作是为什么？怎样才能把工作做得更好？他们只是被动地应付工作，
为了工作而工作，不在工作中投入自己全部的热情和智慧，只是机械地完成任务。这样的员
工，是不可能在工作中作出好的成绩并最终拥有自己的事业的。许多管理制度健全的公司，
正在创造机会使员工成为公司的股东。因为人们发现，当员工成为企业所有者时，他们表现
得更加忠诚，更具创造力，也会更加努力工作。以积极主动的心态对待你的工作、你的公司，
你就会尽职尽责完成工作，并在工作中充满活力与创造性，你就会成为一个值得信赖的人，
一个老板乐于雇用的人，一个可能成为老板得力助手的人。
更重要的是，你终将会拥有自己的事业。
有一条永远不变的真理：以积极的心态对待工作，工作也会以积极的回报还馈于你。

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第2节. 热爱自己的工作
玛丽•简供职于西雅图第一金融担保公司，在三年的工作中，她赢得了“难不倒”的美
誉。她有自己的一套工作准则，那就是——今日事今日毕。她处理每一件事都细致周到，并
保证它们在第一时间高品质地完成。
凭着自己对工作的热爱和付出的努力，玛丽•简晋升为本部门的小组领导，由于她总能
认真倾听同事的想法，了解部下所关心的事情，并领导她的部门出色地完成每一项任务，玛
丽•简的小组赢得了好评，成为全公司公认的可以委以重任的团队。
与此相反，三楼有一个运营部门，人数众多，绩效却不理想，他们与玛丽•简的团队形
成了鲜明的对比，因此成为大家批评的焦点。为了能让公司有一个全面的改观，老板决定提
升玛丽•简为三楼的业务经理。几个星期后，玛丽•简慎重而又很不情愿地接受了提升，虽
然公司对她接手三楼寄予厚望，但她却是硬着头皮接受了这份工作。工作的开展自然十分艰
难，但是，玛丽•简迅速调整心态，把对这份工作的厌恶转变成了热爱，同时，她的这种积
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极的情绪深深地影响了员工，在这种精神的支持和鼓舞下，玛丽所在的部门迅速改变，并最
终成为公司的典范。
有句话说得好：“选择你所爱的，爱你所选择的”。作为一名员工，玛丽强迫自己爱上自
己选择和接受的工作，通过自己的努力，为公司做出巨大的贡献，也为自己的职业生涯写下
了闪亮的一笔。
其实，任何人都有可能不得不做一些令人厌烦的工作。即使给你一个很好的工作环境，
但如果总是一成不变的话，任何工作都会变得枯燥乏味。许多在大公司工作的员工，他们拥
有渊博的知识，受过专业的训练，有一份令人羡慕的工作，拿一份不菲的薪水，但是他们中
的很多人对工作并不热爱，视工作如紧箍咒，仅仅是为了生存而不得不出来工作。他们精神
紧张、未老先衰，工作对他们来说毫无乐趣可言。
可见，一件工作有趣与否，取决于你的看法， 对于工作，我们可以做好，也可以做坏。
可以高高兴兴和骄傲地做，也可以愁眉苦脸和厌恶地做。如何去做，这完全在于我们。
所以只要你在工作，何不让自己充满活力与热情呢？
每一个员工都应该学会热爱自己的工作，即使这份工作你不太喜欢，也要尽一切能力去
转变，去热爱它。并凭借这种热爱去发掘内心蕴藏着的活力、热情和巨大的创造力。事实上，
你对自己的工作越热爱，决心越大，工作效率就越高。
当你抱有这样的热情时，上班就不再是一件苦差事，工作就变成了一种乐趣，就会有许
多人愿意聘请你来做你更热爱的事。如果你对工作充满了热爱，你就会从中获得巨大的快乐。
设想你每天工作的八小时，就等于在快乐地游泳，这是一件十分惬意的事情！
奎尔是一家汽车修理厂的修理工，从进厂的第一天起，他就开始喋喋不休地抱怨：“修
理这活太脏了，瞧瞧我身上弄的”，“真累呀，我简直要讨厌死这份工作了”，“凭我的本事，
做修理这活太丢人了”！
每天，奎尔都是在抱怨和不满的情绪中度过。他认为自己在受煎熬，在像奴隶一样做苦
力。因此，奎尔每时每刻都窥视着师傅的眼神、举动，稍有空隙，他便偷懒耍滑，应付手中
的工作。
几年过去了，与奎尔一同进厂的三个工友，各自凭着自己的手艺，或另谋高就，或被公
司送进大学进修了，独有奎尔，仍旧在抱怨声中，做他蔑视的修理工。
无论你正在从事什么样的工作，要想获得成功，都要对自己的工作充满热爱。如果你
也像奎尔那样鄙视、厌恶自己的工作，对它投注“冷淡”的目光，那么，即使你正从事
最不平凡的工作，你也不会有所成就。

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第3节. 工作就意味着责任
有个故事形容德国人非常守时：说是开高架吊车的工人，刚刚把拖着水泥板的吊臂升到
半空，这时下午 6 点的钟声敲响了。这位工人立即将车熄灭，爬下梯子下班回家了，任由吊
臂拽着水泥板悬在半空。
这个极端的情节已经被某种刻意的玩笑改变了它的本意，问了去过德国的朋友，他就笑
了，说德国人是很守时，但对工作更负责任，相信故事里的德国工人会准时下班，但不会把
水泥板吊在半空。
对于一个故事的主题，不同的描述方法将获得不同的认知，我们嘲笑德国人的守时，却
忽视了德国人对工作的严谨和负责。我们真正应该嘲笑的，是我们今天看到的现状——在浮
躁的、急功近利的社会风气下，责任感似乎正在缺失。而与之相伴的，则是惨剧的发生。
9 月 23 日晚，内蒙古丰镇市第二中学。晚上 7 点补课结束后， 1 500 多名学生在从该校
教学楼东西两个楼道口下楼时，一段楼梯护栏突然坍塌，由于没有灯光，再加上楼道内
拥挤，致使下楼至此的学生不断摔下楼梯，最终酿成 21 人死亡、 47 人受伤的惨剧。仅一天
时间，警方就公布了事故调查结果：学校基础管理工作混乱。其一，事故发生地的楼梯 12
盏灯 1 盏没有灯泡， 11 盏不亮。事故发生当天下午，还有老师向校长反映灯泡照明问题，
校长以“管灯泡的人员不在”为由，未及时处理潜在的安全隐患。其二，技术监督部门怀疑
丰镇二中教学楼楼梯护栏实际使用的钢筋强度不够。其三，学校在这座教学楼未经验收的情
况下就投入使用了。其四，事故当天，应该带班在岗的校长正与教委、本校和其他学校的
18 位老师在当地一家饭店喝酒。
事实上，从楼体建筑，到技术监督，到设施配制，到老师的管理，如果上述每一点都有
点责任感存在的话，这场惨剧就可以完全避免。一次责任感的缺位，致使 21 名学生付出了
生命的代价。

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第4节. 工作意味着责任。
身为美国总统，杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着： Book of stop here（问题到
此为止），这就是责任。总统有总统的责任，员工有员工的责任。对于任何一名员工来说，
工作就意味着责任，没有责任感的员工不可能成为一名优秀的员工。
对于手头工作和自己的行为百分之百负责的员工，他们更愿意花时间去研究各种机会和
可能性，显得更值得信赖，也因此能获得别人更多的尊敬，与此同时，他也获得了掌控自己
命运的能力，这些将加倍补偿他为了承担百分之百责任而付出的额外努力、耐心和辛劳。
有人说，假如你非常热爱工作，那你的生活就是天堂，假如你非常讨厌工作，你的生活
就是地狱。 因为在你的生活当中， 有大部分的时间是和工作联系在一起的。 不是工作需要人，
而是任何一个人都需要工作。你对工作的态度决定了你对人生的态度，你在工作中的表现决
定了你在人生中的表现，你在工作中的成就决定了你人生中的成就。所以，如果你不愿意拿
自己的人生开玩笑，那就在工作中勇敢地负起责任。

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第5节. 追求工作职业化
曾经看过这样一条新闻，说是北京一家医院在同一天为两个患不同病症的儿童做手术。
由于手术时间只相差十几分钟，当时又只有一辆手推车，护士懒得奔跑两趟，便把两个患儿
放在同一辆车上，进入手术室后也未核对患儿病史信息，就随意把两人放到两个不同的手术
台上。结果，要施扁桃体肥大摘除术的患儿失去了胆囊，另一位喉管正常的儿童却留下了咽
部残疾。这是一种明显的非常不负责任、非职业化的表现。
喜欢足球的朋友都知道，精彩的足球比赛需要很优秀的职业球员。因为优秀的职业球员
不仅表现出良好的竞技水平，而且会展现出其优秀的人格。
在比赛中，作为一名职业球员，他不仅能高水平地打好比赛，更能对场上的一些变化与
突发事件表现得非常理智与冷静，表现得非常职业化。作为球迷，你可以顿足捶胸，可以大
声叫喊以排遣你的愤怒，而对于球员，比赛当中任何形式的过激还击都不能解决问题，反而
会降低自身职业化的品格。
在工作中，同样需要每位参与者具有优秀的职业化素养。这里的职业化并不简单指某个
人在职位上工作的熟练程度，而是包含了更多较深层次的东西。
首先，就是要有职业精神。
职业精神体现在日常的工作中。有人在雨天对公共汽车停车的方式作过观察，在一个路
边有宽 3 米积水的车站，有 8 个司机把车停在距候车乘客 1.8 米左右的地方，这个位置，乘
客一般无法一步上车，大部分人要涉水上车，还有 4 名司机快速驾车驶进站台，用溅起的泥
水与乘客“打招呼”，只有两名司机将车停在乘客抬脚即可登车的地方。
停在标准的位置，让乘客安全方便地登车，这一点在技术上对哪个专业司机都不难，但
因为职业精神上的差距，标准化操作水平的不同，为乘客着想的服务态度的差别，工作的结
果就完全不同。
其次是要拥有高尚的职业道德。
人类常常用食物和鞭子的方式来驯化某些动物完成某项工作，如拉车或表演，如果动物
不拉车则用鞭子赶，如果野兽不表演则用食物加以诱导。人类则不同，每个人都有着自己的
思想，并存在着各种各样的思想意识，所以一个员工是否能够保质保量完成自己的工作，完
全取决于他们的职业道德。从某种意义上说，企业的发展和产品质量的优良都直接与企业每
个员工高尚的职业道德相联系。
一个人的职业精神和职业道德体现在他对工作的细节中，很多应聘者，或在职员工之所
以失去了工作机会，正是因为其在某个细节上的非职业化行为，或是某一方面的非职业化习
惯导致的。

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第6节. 上帝安排的惟一任务
面对奔驰和宝马汽车，你一定会感受到德国工业品那种特殊的技术美感——从高贵的外
观到性能良好的发动机，几乎每一个无可挑剔的细节都深深地体现出德国人对完美产品的无
限追求。由于高品质，德国货在国际上几乎成为“精良”的代名词。
日耳曼民族素以近乎呆板的严谨、认真闻名，对于德国的工业品而言，正是日耳曼民族
独步天下的严谨与认真造就了德国货卓著的口碑。
然而，是什么造就了德国人的严谨与认真，并进而在国际上赢得如此高的声誉呢？
答案是对职业的虔诚。德国货之所以精良，是因为德国人不是受金钱的刺激，而是用宗
教的虔诚来看待自己的职业，并把这种虔诚完全融入到产品的生产过程中。
作为著名的马丁•路德教改革的领路人，对于工作，路德给德国人带来一个新的概念，
那就是“天职”。在德语的 Beruf(职业、天职)一词中，以及英语的 calling(职业、神召)一词
中，包含的是宗教的概念：上帝安排的任务。
也就是说，对于一个教徒来说，他做一样工作，生产一件产品，并不是为了工资、为了
谋生而做， 而是为完成上帝安排的任务。 可以想像， 这与大多数只为谋生而工作的员工相比，
在工作态度的严谨与认真上会有多大的不同，制造出来的产品在品质上又会有多大的不同，
可以说，这是造就德国民族伟大声誉的最宝贵的精神资源之一。
据考察，作为职业含义的“天职”一词，最早出现在新教民族的日常语言中，而在此之
前，在世俗作品甚至宗教著作中，连这一含义的暗示都不曾有过。同这个词的含义一样，这
种观念也是全新的，并首先作用于路德所生活的德国，路德的职业概念中包含了对人们日常
活动的肯定评价：个人道德活动所能采取的最高形式，应是对其履行世俗事务的义务进行评
价。正是这一点使日常的世俗活动具有了宗教意义，并在此基础上首次提出了职业的思想。
事实上，路德的职业思想引出了所有新教教派的核心教义：上帝应许的惟一生存方式，
不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成自己在现世里所处地位赋予他的
责任和义务。这是他的天职。
从这之后，履行世俗义务是上帝应许的惟一生存方式的论述被保留下来，并且越来越受
到高度的重视。路德进而提出，在各行各业里，人们都可以得救。既然短暂的人生只是朝圣
的旅途，那么，没有必要注重职业的形式,这便为“所有的职业都是平等的”这一观念的形
成和深化提供了基础。
天主教义认为，人们要得救，需要进教堂，并要苦修。在路德改革后的新教教义中，德
国人的工厂就是教堂，他自己就是牧师，他的职业就是侍奉上帝的旅途，这一切成为“德国
制造”的最坚固的精神基础。
将世俗工作视为神圣，并以最神圣的态度去从事世俗的工作；尊重自然形成的分工与合
作，不过分注重职业的形式；极其安心于本职工作，有良好的职业精神。路德及其后来路德
派的职业思想至少在以上三个层面深刻地影响了德国人。凭借全世界最良好的职业精神和最
好的分工与合作精神，德国产品后来居上，最终成为世界精良产品的代名词。

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第7节. 用 100％的热情做 1%的事情
热情是一种难能可贵的品质。正如拿破仑•希尔所说：“要想获得这个世界上最大的奖
赏，你必须像最伟大的开拓者一样，将所拥有的将梦想转化为为实现梦想而献身的热情，以
此来发展和销售自己的才能。”
历史上许多巨变和奇迹，不论是社会、经济、哲学或是艺术，都因为参与者 100%的热
情才得以进行。拿破仑发动一场战役只需要两周的准备时间，换成别人则需要一年，之所以
会
有这么大的差别，正是因为他对在战场取胜拥有无与伦比的热情。
伟大人物对使命的热情可以谱写历史，普通员工对工作的热情则可以改变自己的人生。
著名人寿保险推销员贝特格正是凭借着自己对工作的高度热情，创造了一个又一个奇迹。
当他刚转入职业棒球界不久，便遭到有生以来最大的打击，他被约翰斯顿球队开除了。
他的动作无力，因此球队的经理有意要他走人。经理对他说：“你这样慢吞吞的，根本不适
合在球场上打球。贝特格，离开这里之后，无论你到哪里做任何事，若不提起精神来，你将
永远不会有出路。”
贝特格没有其他出路，因此去了宾州的一个叫切斯特的球队，从此他参加的是大西洋联
赛，一个级别很低的球赛。和约翰斯顿队 175 美元相比，每个月只有 25 美元的薪水更让他
无发找到激情。但他想：“我必须激情四射，因为我要活命”。
在贝特格来到切斯特球队的第三天，他认识了一个叫丹尼的老球员，他劝贝特格不要参
加这么低级别的联赛。贝特格很沮丧地说：“在我还没有找到更好的工作之前，我什么都愿
意做。”
一个星期后，在丹尼的的引荐下，贝特格顺利加入了康州的纽黑文球队。这个球队没有
人认识他，更没有人责备他。在那一刻，他在心底暗暗发誓，我要成为整个球队最具活力，
最有激情的球员。这一天成为他生命里最深刻的烙引。
每天，贝特格就像一个不知疲倦和劳顿的铁人奔跑在球场，球技也提高的很快，尤其是
投球，不但迅速而且非常有力，有时居然震落接球队友的护手套。
在一次联赛中，贝特格的球队遭遇实力强劲的对手。那一天的气温达到了华氏 100 度，
身边像有一团火在炙烤，这样的情况极易使人中暑晕倒，但他并没有因此退却。在快要结束
比赛的最后几分钟里，由于对手接球失误，贝特格抓住这个千载难逢的机会迅速攻向对方主
垒，从而赢得了决定胜负的至关重要的一分。
发疯似的激情让贝特格犹如神助， 它至少起到了三种效果。 第一， 他忘记了恐惧和紧张，
掷球速度比赛前预计的还要出色；第二，他“疯狂”般的奔跑感染了其他队友，他们也变得
活力四射，他们首先在气势上压制了对手；第三，在闷热的天气里比赛，贝特格的感觉出奇
的好，这在以前是从来没有过的。
从此，贝特格每月的薪水涨到了 185 美元，和在切斯特球队每月 25 美元相比，他的薪
水在十天的时间里猛增了百分之七百，这让他一度产生不真实的感觉，他简直不知道还
有什么能让自己的薪水涨得这么快，当然除了“激情"。
拿出 100%的热情来对待 1%的事情，而不去计较它是多么的“微不足道”，你就会发现，
原来每天平凡的生活竟是如此的充实、美好。
麦当劳汉堡店内的员工，他们的工作很简单，并且有一套非常有效的生产作业在背后支
援。他们也很少遇到不寻常的要求，跟客户打交道也不会面临很多困难。但是就是这么简单
的工作，员工们对此倾注了 100%的热情。他们永远面带微笑，非常有礼貌地向客人请示，
热情让他们做事机敏——工作速度既快，质量又好。
对于一名员工来说，热情就如同生命。凭借热情，我们可以释放出潜在的巨大能量，发
展出一种坚强的个性；凭借热情，我们可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活
力，培养自己对事业的狂热追求；凭借热情，我们可以感染周围的同事，让他们理解你、支
持你，拥有良好的人际关系；凭借热情，我们更可以获得老板的提拔和重用，赢得珍贵的成
长和发展的机会。
一个没有热情的员工不可能始终如一高质量地完成自己的工作，更不可能做出创造性的
业绩。如果你失去了热情，那么你永远也不可能在职场中立足和成长，永远不会拥有成功的
事业与充实的人生。所以，从现在开始，对你的工作倾注全部热情吧！

老规矩

第8节. 用心才能见微知著
飞机像一只滑翔的大鸟降落在东京国际机场，一家知名汽车生产公司总工程师高桥踌躇
满志地走下舷梯，他此行肩负重任。随着汽车业的日臻成熟，高桥所在公司扩大了与日本一
家生产高档轿车公司的合作。他此行的目的，就是与日方谈判，为他们提供轿车及附件。如
果谈得顺利，公司将获得巨大的经济效益。
高桥只有 40 多岁，却已是知名的汽车专家，日方显得很慎重，派出年轻有为、处事谨
慎
的副总裁兼技术部课长百惠前来迎接。豪华气派的迎宾车就停在机场的到达厅外。高桥
办完通关手续，走出大厅，来到举着欢迎他的小牌子人面前，与百惠一行见面。宾主寒暄几
句后，百惠亲自为高桥打开车门，示意请他入座。
高桥刚一落座，便随手“砰”地关上车门，声音极响，百惠甚至看见整个车身都微微颤
了一下。百惠不禁愣了一下：“是旅途的劳累使高先生情绪不佳，还是繁复的通关手续让他
心烦？他可是株式会社的贵客，得更加小心周到地接待才行。”
一路上，百惠一行显得十分热情友好，甚至到了殷勤的程度。迎宾车停在株式会社大厦
前的停车坪里，百惠快速下车，小跑着绕过车后，要为高桥开车门。但高桥却已打开车门下
车，又随手“砰”地关上车门。这一次，比在机场上车时关得还要响，似乎用的力还要重得
多。冈田又愣了一下。
日方安排的洽谈前的考察十分紧张，株式会社董事长兼总裁铃木先生还亲自接见，令
高桥感到非常满意。会谈安排在第三天。在接下来的两天里，百惠极尽地主之谊，全程
陪同梁冲游览东京的名胜古迹和繁华街景，参观公司的生产基地。高桥显得兴致很高，可回
到下榻酒店时，他关上车门时又是重重的“砰”的一下。
百惠不禁皱了一下眉。沉吟了片刻，他终于边向高桥鞠躬，边小心地问道：“高先生，
敝社的安排没什么不妥吧？敝人的接待没什么不周吧？如果有，还望先生海涵。”高桥显然
没什么不满意的：“百惠先生把什么都考虑得非常周到细致，谢谢。”说这话时，高桥是满脸
的真诚。百惠却显得若有所思……
第三天到了，接高桥的车停在株式会社大楼前，他下车后，又是一个重重的“砰”。百
惠暗暗地咬了咬牙，暗中向手下的人吩咐几句后，丢下高桥，径直向董事长办公室走去。高
桥正感到有些莫名其妙，百惠的手下客气地将他让到了休息室，说：“百惠课长说是有紧急
事要与董事长谈，请梁先生稍等片刻。”
董事长办公室里，百惠语气严肃地对铃木说：“董事长先生，我建议取消与这家公司的
合作谈判！至少应该推迟。”
铃木不解地问：“为什么？约定的谈判时间就要到了，这样随意取消，没有诚信吧？再
说，我们也没有推迟或取消谈判的理由啊。” 百惠坚决地说：“我对这家公司缺乏信心，看
来我们株式会社前不久对该公司的考察走了过场。”铃木是很赏识这个精干务实的年轻人的，
听他这么说，便问：“何以见得？”
冈田说：“这几天我一直陪着这个高总工程师。我发现他多次重重地关上车门，开始我
还以为是他在发什么脾气呢，后来才发现，这是他的习惯，这说明他关车门一直如此。他是
这家知名汽车公司的高层人员，平时坐的肯定是他们公司生产的好车。他重重关上车门习惯
的养成，是因为他们生产的轿车车门用上一段时间后就易出现质量问题，不容易关牢。好车
尚且如此，一般的车辆就可想而知了……我们把轿车和附件给他们生产，成本也许会降低很
多，但这不等于在砸我们自己的牌子吗？请董事长三思……”一个关车门的动作，可谓微不
足道，相信无论是在生活中还是工作中都不会有人注意它，但恰恰是这种别人眼里的微不足
道，被百惠抓到了，并通过进一步的细致分析，揭出了这一习惯性动作背后可能隐藏的深层
问题，从而帮助公司避免了可能遭遇的重大损失。
作为员工，我们必须把百惠当作榜样，切实做到用心做事。用心做事，就是指用负责、
务实的精神，去做好每一天中的每一件事；用心做事，就是指不放过工作中的每一个细节，
并能主动地看透细节背后可能潜在的问题；用心做事，就是要让自己比过去做得更好，比别
人做得更好。
任何时候都要牢记：只有用心，我们才能见微知著。

老规矩

第9节. 把每项工作当业务
经常听到某些员工这样的抱怨： "我每天都辛勤工作，没有'功劳'也有'苦劳'，为什么对
我的业绩评估结果还这么低？ "这种言论表明有些员工对自己的工作还存在模糊认识。一方
面，何为员工的工作目标？
是工作任务的本身还是工作任务的结果？另一方面，这也是一个工作价值观的问题，是
否认为"苦劳"也是"功劳"，是员工所需追求的？
对于企业来说，员工真正应该关注的是工作任务的结果而不是工作本身，单纯的工作本
身对企业并没有任何意义和效果，所以企业希望员工努力追求“功劳”，而不是所谓的“苦
劳”。
追求“功劳”，而不是“苦劳” ,就要求员工要以做业务(Do Business)的精神对待工作，
而不是仅仅局限于做事(Do Things)。这是两种完全不同的工作观念。
所谓做事，就是以所做的工作内容为目标。比如，完成了一次客户沟通交流，写完了一
个项目方案，进行了一次异地出差，等等。其工作方式盲目注重形式与过程，只关心干了哪
些事情，完成了多少工作量。
而做业务，则要求员工工作时要追求并实现业务效果，而不是业务事件本身。比如，对
于客户沟通，是以了解客户需求为目标；对于一个项目方案，是以解决客户面临的业务问题
为目标；对于异地出差，则是以打开当地市场，解决实际问题为目标等。
这两种观念虽然都体现着对结果的关注，但关注的层面不同。前者关心的是做事，做了
多少事情，费了多少辛苦；而后者则在做事的层面上进了一步，关心的是达到什么目标，做
事本身仅是一种行为手段。
此外，两者对工作责任的理解也不同，“做事”认为责任就是把事情干完，干得越多业
绩越好，至于干的效果，则不需要考虑；“做业务”则是将工作的效果作为自己的责任来看
待。前者不需要创新就可以做到；而后者则迫使员工进行工作创新和技术创新，在目标的起
点和终点间设计出各种可能的途径，并做出最佳的选择。
把工作当成业务来做，你才可能成为老板眼中真正优秀的员工。任何企业的存在与发展，
都要以赢利为后盾，所谓“在商言商”，公司不是慈善机构，老板也不是具有菩萨心肠的慈
善家，他的最主要目的还是获得利润，使生意越做越大。要达到这一目的，作为员工，不仅
仅要勤于做事，更要善于做业务，做好业务。
如果你在工作的每一阶段，总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在
老板心目中的地位。你将会被提拔，会长远地被委以重任。因为出色的业绩已使你变成一位
不可取代的重要人物。
相反，如果你只是勤奋，却总无业绩可言，那么永远也不会有什么起色。受利润的驱使，
再有耐心的老板也绝难容忍一个长期没有业绩的员工。不要责怪老板薄情寡义，一个成功的
企业背后，必然有一群能力卓越且业绩突出的员工，没有这些成功的员工，老板的辉煌事业
就无法继续下去。所以，老板看重勤奋，更看重业绩，势在必然。
每一名员工都要把自己的工作当成一项业务来做，真正做出卓越的成绩来，而不能仅盲
目地为做事而做事，不关心效果。追求"功劳"而不是"苦劳"，是每一个员工必须具备的基本
理念。

老规矩

第10节. 与上司积极地沟通
有一位财会专业的女生到一家公司应聘财会工作，财务经理对她不太满意，但人力资源
经理还是给了她一次机会，安排她从事客服工作。结果，这位女生的表现实在令人失望。她
的性格过于内向，不喜欢沟通和交流，既不主动和同事打招呼，也不向"师傅"请教。很多时
候，她不明白或者不清楚分配的任务也不会向上司发问，只是就按照自己的理解去做，结果
总是与上司的要求相差甚远，最终连这惟一的机会也丧失了。
据统计，现代工作中的障碍 50%以上都是由于沟通不到位而产生的。一个不善于与上
司沟通的员工，是无法做好工作的。现在的每一家企业都可以说是人才辈出，高手云集，在
这样的环境中，信守“沉默是金”者无异于慢性自杀，不会有什么前途。而正确的工作态度
和工作效果，充其量也只能让你维持现状。如果想真正有所成就，必须要主动与上司沟通。
卡特是美国金融界的知名人士。他初入金融界时，他的一些同学已在业内担任高职，也
就是说他们已经成为老板的心腹。当卡特向他们寻求建议时，他们教给阿尔伯特一个最重要
的秘诀就是一定要积极地与上司沟通。
现实生活中，许多员工对上司有生疏及恐惧感，他们在上司面前噤若寒蝉，一举一动别
别扭扭，极不自然，甚至就连工作中的述职，也尽量不与上司见面，或托同事代为转述，或
只用书面形式做工作报告，他们认为，这样可以免受上司当面责难的难堪。
然而，人与人之间的好感是要通过实际接触和语言沟通才能建立起来的。一个员工，只
有主动跟上司作面对面的接触，让自己真实地展现在上司面前，才能令上司认识到自己的工
作才能，才会有被赏识的机会，才可能得到提升。
那些只一味地勤奋工作，怕事，不主动沟通的员工往往爱妄加猜测上司的意思，不愿开
口询问，对什么事都假装自己知道情况，并拼命从不完整的讯息中拼凑出事情的全貌，最后
的工作结果很可能与上司的要求相差甚远。
而那些有潜在能力，且懂得主动与上司沟通的员工却明白，在工作中保持沉默只会给自
己带来不利，只有积极沟通，成功地完成事情才是明智的行为。所以，他们总能善于发现沟
通渠道，更快更好地领会上司的意图，把工作做得近乎完美。
主动与上司沟通，应懂得主动争取每一个沟通机会。不仅在工作场合，日常生活中与上
司的匆匆一遇，也可能决定着你的未来。比如，电梯间、走廊上、吃工作餐时，遇见你的老
板，走过去向他问声好，或者和他谈几句工作上的事。千万不要畏首畏尾，极力避免让上司
看见，或匆忙地与上司擦肩而过。如果你能善乐于沟，通于沟通，总有一天你会发现，你的
工作总是能最好、最快地完成。

老规矩

第五章. 制订计划，坚决执行
冒失是一种轻率的表现，是指对任何事情都不经过深思熟虑，只凭一时的冲动而匆忙作
出决定，这种匆忙把事情做完的人，事后通常要花更多的时间，把第一次没做好的事情重新
做好。
第1节. 做事不要太匆忙
在工作中， 有很多人总是低头做事， 他们匆忙如大自然的蚂蚁， 却没有多少实质的收获，
对他们来说，草率行事，冒冒失失是自己最好的写照！
冒失是一种轻率的表现，是指对任何事情都不能深思熟虑，只凭一时冲动匆忙作出决定，
有时不计后果。冒失的人懒于思考，轻率妄动，为了迅速摆脱由动机斗争带来的内心痛苦和
紧张情绪，他们不考虑主、客观条件和后果就贸然抉择，草率行事；他们生活节奏快，做
事匆忙，往往一件事未干完，又去做另一件事，或几件事一起干。
西班牙的智慧大师巴尔塔沙•葛拉西安曾告诫我们：做任何事情都不要太匆忙，忙乱中
容易出差错；也不要太轻率大意，不要急于表态或发表意见。
不要匆忙急促，有些事情不可不问清楚，不弄明白。凡事预则立，不预则废，一个人只
有知道如何安排工作，制定一个高明的工作进度表，才能高效率地办事，在短期内出色地完
成老板交付的工作。
正如一位成功的职场人士所说：“你应该在每一天的早上制订一下当天的工作计划，仅
仅 5 分钟的思考就能使你一天的工作显得非常有效率。”
举一个营销工作中的实例：新品上市初期，开拓市场寻找经销商是一件非常重要的工作，
但面对一个陌生的城市和市场，你会怎么办呢？你是下车后匆忙急于四处走街串巷，还是通
过调查后，制定拜访计划及合理路线？
每个城市都有几百个经销商，不可能每个客户都去拜访。经验丰富的营销人员会挑选客
户中 20%有意向、有网络及实力的经销商进行重点拜访，用 80%的时间沟通 20%的重点客
户。
同时，为了不放弃那些潜在经销商，经营相关产品的小经销商只需要简单地散发新品招
商资料就可以了。
不管从事什么工作，事先的调查和分析都会有助于你找到实现目标的最佳方案，好的钟
表行走十分规律，不快也不慢。有智慧的人做事决不匆忙，也不拖沓，不莽撞，也不踌躇。
他做事总是有条不紊，不慌不忙，没有积压，决不拖延。
他们不是一有想法就马上去做，等发现偏差再去调整，而是一开始就想好怎么做，把所
有事情都想好，理清。因为没有时间而赶着把事情做完的人，通常事后要花更多的时间把第
一次没做好的事情做好。如果真的没有时间把每件事都做好做完，那就把最重要的事做完。
有些人认为做事不匆忙是一件很容易的事情，只需要每一次做事时注意一下就行，其实
一个人做事不慌不忙是一种习惯，你会发现一个做事匆忙的人做所有的事情都是冒冒失失，
他们是凭着自己的直觉在做事。要想改变做事匆忙的缺点，首先就是要在做每一件事情时制
定计划和目标，而且形成习惯。

老规矩

第2节. 制定清晰的目标
有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。当
他们费尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工
作后的乐趣时，却猛然发现，不是这片树林，而是旁边那片树林才是需要他们去清除的！有
多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识
到要砍的并非是自己需要砍伐的那片树林。
这种看似忙忙碌碌、最后却发现自己背道而驰的情况是非常令人沮丧的，这也是许多效
率低下，不懂得卓越工作方法的人最容易犯的错误，他们往往把大量的时间和精力浪费在了
一些无用的事情上。
任何行动一定要有目标，并有达成目标的计划。早上开始工作时，如果并不知道当天有
什么样的工作要去做，就很容易像上面的伐木工人一样，把时间浪费在不该做的事情上。没
有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。有目标才能减少干扰，帮自己
的精力放在最重要的事情上。优秀员工每天进办公室的第一件事，就应该是计划好当天的工
作。
一位钢铁工人曾告诉我这样一个故事：他的领班有一天交班之后，问他的生产科长这一
班次今天生产了多少吨，科长回答说 5 吨，就在地上写下一个"5"字，并且留下一支粉笔。
晚班的领班看到地上的"5"字，就问这是什么意思。有位工人说： "听说这是日班生产的
吨数。 "第二天， "5"被改写成了"6"。竞争开始了，数字每天都在增加，后来有一个班次生产
的钢材居然达到了 9 吨，从此该厂的班次生产量再没有回落到"5"过。
也就是说，不管做任何事情，我们一开始就应该有自己的终极目标，一开始就知道自己
的目的地在哪里，也知道自己现在在哪里。如果你能做到这一点，那么你一直在朝着自己的
目标前进，你迈出的每一步方向都是正确的，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定
的最重要的标准，你做的每一件事都会为最终目标作出有意义的贡献。
如果你一开始时心中就怀有最终目标，就会锻炼出与众不同的眼界，它让你把眼界不再
局限在某一个具体事情上，多一些理性的严谨，少一些感情的投入，事事归于简单。它会让
你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断规则和工作习惯。
成功人士最明显的特征就是，在做事之前就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，
清楚为了达到这样的目的，哪些事是必需的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重
的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。
成功人士不但一开始就怀有终极目标，而且他们的目标都非常具体，他们不订 “进度表”，
而是列“工作表”，比较大或长期的工作会拆散开来，分成几个小事项。他们经常用长跑中
的“分段法”，把很长的距离分成几个小段，每一段都有一个标志性的事物，它可以是一份
报告的问世，也可以是设计图的完成，哪怕仅仅是为后花园增添了一种花，也是在成功路上
留下了脚印。
对于大部分员工来说，制定计划的周期可定为一个月，但应将工作计划分解为周计划与
日计划。每个工作日结束的前半个小时，先盘点一下当天计划的完成情况，并整理一下第二
天计划内容的工作思路与方法。
必须注意的是，在制定日工作计划的时候，必须考虑计划的弹性。不能将计划制定在能
力所能达到的 100%，而应该制定在能力所能达到的 80%。这是由商业的工作性质决定的，
因为，每个员工每天都会遇到一些意想不到的情况，以及上级交办的临时任务。
如果你每天的计划都是 100%，那么，在你没有完成任务时，就必然会在第二天挤占你
已经制定好的工作计划，原计划就不得不延期了，因为当天完不成的工作将不得不延迟到下
一天完成。这样必将影响下一天乃至当月的整个工作计划，从而陷入明日复明日的被动局面。
久而久之，你的计划失去了严肃性，你的上级就会认为你不是一个很精干的员工。

老规矩

第3节. 给事情排定优先次序
曾有一位杰出的时间管理专家做了这么一个试验：这位专家拿出了一个 1 加仑的广口瓶
放在桌上。随后，他取出一堆拳头大小的石块，把它们一块块地放进瓶子里，直到石块高出
瓶口再也放不下为止。他问：“瓶子满了吗？”
所有的学生应道：“满了。”
他反问：“真的？”说着他从桌下取出一桶砾石，倒了一些进去，并敲击玻璃壁使砾石
填满石块间的间隙。
“现在瓶子满了吗？”
这一次学生有些明白了，“可能还没有。”一位学生低声应道。
“很好！”
他伸手从桌下又拿出一桶沙子，把它慢慢倒进玻璃瓶。沙子填满了石块的所有间隙。他
又一次问学生：“瓶子满了吗？”
“没满！”学生们大声说。
然后专家拿过一壶水倒进玻璃瓶，直到水面与瓶口齐平。他望着学生，“这个例子说明
了什么？”
一个学生举手发言：“它告诉我们：无论你的时间表多么紧凑，如果你真的再加把劲，
你还可以干更多的事！”
“不，那还不是它真正的寓意所在。”专家说，“这个例子告诉我们，如果你不先把大石
块放进瓶子里，那么你就再也无法把它们放进去了。
一个人在工作中常常会被各种琐事、杂事所纠缠，有不少人由于没有掌握高效能的工作
方法，而被这些事弄得精疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来做最该做的事；或者是被那
些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光。
“大石块”，一个形象逼真的比喻，它就像我们工作中遇到的事情一样，在这些事情中有
的非常重要，有的却可做可不做。如果我们分不清事情的轻重缓急，把精力分散在微不足道
的事情上，那么重要的工作就很难完成。
在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应
延后处理，甚至不予处理呢？
对于这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次
序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，
它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。简单
地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”的这一原则来判断事情的轻重缓急。
在麦肯锡，每个人都养成了“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在
开始每一项工作之前，我们总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是
无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或
更长时间的工作计划也是如此。
人们习惯地按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重
要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：
——今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。
——今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。
——今天“可以”做的事（即最不紧迫的事）。
但遗憾的是，在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方
式的建议，长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做
的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。所以，在麦肯锡公司，我
们告诉新来的员工的第一个法宝就是：做要事，而不是做急事。这也是麦肯锡卓越工作方法
的精髓之一。

老规矩

第4节. 马上去做，亲自去做(1)
一天， 6 岁的王安外出玩耍，发现了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他决定带回家喂养。走到
家门口，他忽然想起未经妈妈允许，便把小麻雀放在门后，进屋请求妈妈。在他的苦苦哀求
下，妈妈答应了。但是，当王安兴奋地跑到门后，这时小麻雀已不见了，看到的是一只意犹
未尽的黑猫。
不管从事什么行业，当老板给了你某项工作后，你必须抓住工作的实质，当机立断，立
即行动。凡事必须先行动起来，因为一旦进入行动状态后，人们就来不及多想，就等于
逼上梁山，背水一战，只有一条路走到黑，这样反而容易成功。
有一位心理学家多年来一直在探寻成功人士的精神世界，他发现了两种本质的力量：一
种是在严格而缜密的逻辑思维引导下艰苦工作；另一种是，在突发、热烈的灵感激励下立即
行动。
当可能改变命运的灵感在世俗生活中喷发时，绝大多数人习惯于将它窒息，而后又回到
原来的生活常轨：什么时候该做什么照常做什么。他们并没有意识到，内在的冲动是人类潜
意识通向客观世界的直达快车。
威廉•詹姆斯说：灵感的每一次闪烁和启示，都让它像气体一样溜掉而毫无踪迹，这比
丧失机遇还要糟糕，因为它在无形中阻断了激情喷发的正常渠道。如此一来，人类将无法聚
起一股坚定而快速应变的力量以对付生活的突变。
有一次，沃尔特•B•皮特金在好莱坞时，一位年轻的支持者向他提出了一项大胆的建
设性方案。在场的人全被吸引住了，它显然值得考虑，不过他们可以从容考虑，然后讨论，
最后再决定如何去做。但是，当其他人正在琢磨这个方案时，皮特金突然把手伸向电话并立
即开始向华尔街拍电报，电文热烈地陈述了这个方案。当然，拍这么长的电报所费不菲，但
它转达了皮特金的信念。
出乎意料的是，一千万美元的电影投资立项就因为这个电文而拍板签约。假如他们拖廷
行动，这方案极可能就在他们小心翼翼的漫谈中自动流产——至少会失去它最初的光泽。然
而皮特金立刻付诸行动了。在他一生中，他培养了灵感，信赖它，将它当成他最可靠的心理
顾问。
很多人羡慕他办事如此简明，然而事实是，他之所以办事简明，就是因为他在长期训练
中养成了“马上行动”的习惯。
世间永远没有绝对完美的事。“万事俱备”只不过是“永远不可能做到”的代名词。一
旦延迟，愚蠢地去满足“万事俱备”这一先行条件，不但辛苦加倍，还会使灵感失去应有的
乐趣。以周密的思考来掩饰自己的不行动，甚至比一时冲动还要谬误。
企盼“万事俱备”后再行动，你的工作也许永远没有“开始”。人们往往在事情到来之
时，总是先有积极的想法，然后头脑中就会冒出“我应该先……”，这样一来，你的一只腿
就陷入了“万事俱备”的泥潭。一旦陷入，你将顾虑重重，不知所措，无法定夺何时开始，
时间一分一秒地浪费了，你陷入失望的情绪里，最终只有以懊悔面对仍悬而未决的工作。
很多时候，你若立即进入工作的主题，将会惊讶地发现，如果拿浪费在“万事俱备”
上的时间和潜力处理手中的工作，往往绰绰有余。而且，许多事情你若立即动手去做，
就会感到快乐、有趣，加大成功几率。
马上去做（ Just Do It！），亲自去做（ Do It Yourself！）是现代成功人士的做事理念，任
何规划和蓝图都不能保证你成功，很多企业之所以能取得今天的成就，不是事先规划出来的，
而是在行动中一步一步经过不断调整和实践出来的。因为任何规划都有缺陷，规划的东西是
纸上的，与实际总是有距离的，规划可以在执行中修改，但关键还是要马上去做！根据你的
目标马上行动，没有行动，再好的计划也是白日梦。
也许，在开始的时候，你会觉得做到“立即行动”很不容易，因为这样难免发生失误。
但你最终会发现，“立即行动”的工作态度会成为你个人价值的一部分。当你养成“立
即行动”的工作习惯时，你就掌握了个人进取的秘诀。当你下定决心永远以积极的心态做事
时，你就朝自己的成功目标迈出了重要一步。
如果你犯了一项错误，这个世界将会原谅你，但如果你未做任何决定，这个世界将不会
原谅你，如果你已作了一个真正的决定，就要马上行动。方法是写下开头的几个步骤。哪三
件事是你现在马上可以进行，并且对你的新决定有帮助？你可以打电话给谁？你可以做什么
承诺？你可以写一封什么样的信？你可以做什么与旧习不同的事？将你可以立即做的事列
成一张表，并马上去实行它们，现在就去做！
如果我们认准了一项工作，那么我们就要立即行动，因为世界上有 93%的人都因拖延
懒惰而一事无成，一日有一日的理想和决断，昨日有昨日的事，今日有今日的事，明日有明
日的事。对有些人来说时间是金钱，对有些人来说时间是废品，一百次的胡思乱想抵不上一
次的行动。
聪明人雷厉风行，糊涂蛋拖拖拉拉，一个人应该尽早去做，否则你就会迫于形势而去做
某事。聪明人当即就会断定什么该早点干，什么该晚些做，并且干得很开心。立即行动，这
种态度还会消减准备工作中一些看似可怕的困难与阻碍，引领你更快地抵达成功的彼岸。

老规矩

第4节. 马上去做，亲自去做(1)
一天， 6 岁的王安外出玩耍，发现了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他决定带回家喂养。走到
家门口，他忽然想起未经妈妈允许，便把小麻雀放在门后，进屋请求妈妈。在他的苦苦哀求
下，妈妈答应了。但是，当王安兴奋地跑到门后，这时小麻雀已不见了，看到的是一只意犹
未尽的黑猫。
不管从事什么行业，当老板给了你某项工作后，你必须抓住工作的实质，当机立断，立
即行动。凡事必须先行动起来，因为一旦进入行动状态后，人们就来不及多想，就等于
逼上梁山，背水一战，只有一条路走到黑，这样反而容易成功。
有一位心理学家多年来一直在探寻成功人士的精神世界，他发现了两种本质的力量：一
种是在严格而缜密的逻辑思维引导下艰苦工作；另一种是，在突发、热烈的灵感激励下立即
行动。
当可能改变命运的灵感在世俗生活中喷发时，绝大多数人习惯于将它窒息，而后又回到
原来的生活常轨：什么时候该做什么照常做什么。他们并没有意识到，内在的冲动是人类潜
意识通向客观世界的直达快车。
威廉•詹姆斯说：灵感的每一次闪烁和启示，都让它像气体一样溜掉而毫无踪迹，这比
丧失机遇还要糟糕，因为它在无形中阻断了激情喷发的正常渠道。如此一来，人类将无法聚
起一股坚定而快速应变的力量以对付生活的突变。
有一次，沃尔特•B•皮特金在好莱坞时，一位年轻的支持者向他提出了一项大胆的建
设性方案。在场的人全被吸引住了，它显然值得考虑，不过他们可以从容考虑，然后讨论，
最后再决定如何去做。但是，当其他人正在琢磨这个方案时，皮特金突然把手伸向电话并立
即开始向华尔街拍电报，电文热烈地陈述了这个方案。当然，拍这么长的电报所费不菲，但
它转达了皮特金的信念。
出乎意料的是，一千万美元的电影投资立项就因为这个电文而拍板签约。假如他们拖廷
行动，这方案极可能就在他们小心翼翼的漫谈中自动流产——至少会失去它最初的光泽。然
而皮特金立刻付诸行动了。在他一生中，他培养了灵感，信赖它，将它当成他最可靠的心理
顾问。
很多人羡慕他办事如此简明，然而事实是，他之所以办事简明，就是因为他在长期训练
中养成了“马上行动”的习惯。
世间永远没有绝对完美的事。“万事俱备”只不过是“永远不可能做到”的代名词。一
旦延迟，愚蠢地去满足“万事俱备”这一先行条件，不但辛苦加倍，还会使灵感失去应有的
乐趣。以周密的思考来掩饰自己的不行动，甚至比一时冲动还要谬误。
企盼“万事俱备”后再行动，你的工作也许永远没有“开始”。人们往往在事情到来之
时，总是先有积极的想法，然后头脑中就会冒出“我应该先……”，这样一来，你的一只腿
就陷入了“万事俱备”的泥潭。一旦陷入，你将顾虑重重，不知所措，无法定夺何时开始，
时间一分一秒地浪费了，你陷入失望的情绪里，最终只有以懊悔面对仍悬而未决的工作。
很多时候，你若立即进入工作的主题，将会惊讶地发现，如果拿浪费在“万事俱备”
上的时间和潜力处理手中的工作，往往绰绰有余。而且，许多事情你若立即动手去做，
就会感到快乐、有趣，加大成功几率。
马上去做（ Just Do It！），亲自去做（ Do It Yourself！）是现代成功人士的做事理念，任
何规划和蓝图都不能保证你成功，很多企业之所以能取得今天的成就，不是事先规划出来的，
而是在行动中一步一步经过不断调整和实践出来的。因为任何规划都有缺陷，规划的东西是
纸上的，与实际总是有距离的，规划可以在执行中修改，但关键还是要马上去做！根据你的
目标马上行动，没有行动，再好的计划也是白日梦。
也许，在开始的时候，你会觉得做到“立即行动”很不容易，因为这样难免发生失误。
但你最终会发现，“立即行动”的工作态度会成为你个人价值的一部分。当你养成“立
即行动”的工作习惯时，你就掌握了个人进取的秘诀。当你下定决心永远以积极的心态做事
时，你就朝自己的成功目标迈出了重要一步。
如果你犯了一项错误，这个世界将会原谅你，但如果你未做任何决定，这个世界将不会
原谅你，如果你已作了一个真正的决定，就要马上行动。方法是写下开头的几个步骤。哪三
件事是你现在马上可以进行，并且对你的新决定有帮助？你可以打电话给谁？你可以做什么
承诺？你可以写一封什么样的信？你可以做什么与旧习不同的事？将你可以立即做的事列
成一张表，并马上去实行它们，现在就去做！
如果我们认准了一项工作，那么我们就要立即行动，因为世界上有 93%的人都因拖延
懒惰而一事无成，一日有一日的理想和决断，昨日有昨日的事，今日有今日的事，明日有明
日的事。对有些人来说时间是金钱，对有些人来说时间是废品，一百次的胡思乱想抵不上一
次的行动。
聪明人雷厉风行，糊涂蛋拖拖拉拉，一个人应该尽早去做，否则你就会迫于形势而去做
某事。聪明人当即就会断定什么该早点干，什么该晚些做，并且干得很开心。立即行动，这
种态度还会消减准备工作中一些看似可怕的困难与阻碍，引领你更快地抵达成功的彼岸。

老规矩

第5节. 马上去做，亲自去做(2)
第6节. 服从于已做的决定
服从是行动的第一步。一个团队，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么就很难
达成共同目标；反之，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。威廉•拉尼德对此做
了非常生动的描述：“上司的命令，好似大炮发射出的炮弹，在命令面前你无理可言，必须
绝对服从。”
美国高级将领史迪威曾担任过抗战时期中国战区的参谋长，他上任不久就发现中国军队
的指挥系统存在严重问题：欧美军队对上级的命令绝对服从，不管是谁，只要有指挥权
就能指挥；中国则不然，上下级关系由个人恩惠决定，军官只听从某个人的命令，其他人即
使有指挥权也指挥不动军队。例如当远征军回国的退路被日军切断时，其直接上司史迪威命
令部队撤往印度，但蒋介石却命令部队撤回国内。
最高指挥部的不统一使远征军的军官们十分为难，最后有两个师的士兵撤往印度，其他
的撤回云南。在退回云南的途中，远征军迂回穿越人迹未至的原始森林，饥饿和疾病导致士
兵大量死亡， 10 万人的部队最后只剩下 4 万人，倒是撤往印度的两个师后来成为了中国最
精锐的部队。
根据欧美国家的军法，军官不服从命令要受到严惩。史迪威要求处分那些不听命的将军，
枪毙四个师长。但蒋介石却息事宁人，只将第五军军长杜聿明调任，五十五师师长陈吾勉处
分了事。
史迪威对此非常不满，认为必须对中国军队进行结构上的改造，他说：“如果给予正确
的指导，中国军队不会逊色于任何国家的军队。”
伟大的航海家哥伦布说过：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，
而不是再回头讨论。”巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细
节：
“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。
我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕， 8 英尺长， 3 英尺宽， 6 英寸深。’我就告诉
他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通
过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后
开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说 6 英寸深怎么能当火炮掩体，其他人
争论说这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通
的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜
牲想用战壕干什么都没关系。’”
最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”
无论什么工作，都需要这种服从，不找任何借口去执行的人。
在西点军校，即使是立场最自由的旁观者，都相信一个观念，那就是“不管叫你做什么
都照做不误”，这样的观念就是服从的观念。
服从是一种美德，商场如战场，服从的观念在企业界同样适用。每一位员工都必须服从
上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样，处在服从者的位置上，就要遵
照指示做事。大到一个国家、军队，小到一个企业、部门，成员是否能坚决地服从上司的决
定将决定其成败。
服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵循所属机构的价值观念。—个人
在学习服从的过程中，对其机构的价值观念、运作方式才会有更透彻的了解。曾有一位著名
的田径教练，每当见到运动员，便坚决地要求他们把头发剪短。据说他的理由是：问题并不
在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。可见，纵然不懂教练的意图，但不找借口地
服从，才是教练所期望的好选手。
同样，不找借口地服从，这才是企业所期望的好员工。需要我们发表意见的时候，坦而
言之，尽其所能；对上司已做了决定的事情，理解了要服从，不理解的也要坚决服从，努力
执行，绝不表现自己的小聪明。

老规矩

第7节. 执行高于一切
曾听说过这样一个故事，东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼
望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。
制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下
去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。
在一次众多企业老总举办的管理沙龙上，主持人做了这么一个测验，要求参与人员在
20 分钟内，将一份紧急材料送给《羊城晚报》社社长，并请他在回条上签字。主持人
特别申明：不得拆看信中材料。
在这次测验中，有一名会员大胆地打开了资料袋，发现是个空信封，然后提出了若干批
评意见。主持人问各位受邀嘉宾：“作为一名执行者，你认为他这样做，对吗？”
在场的老总回答的内容虽然五花八门，但几乎所有的人都回答：“打开信封是不对的，
绝对不能看。”
在企业里，一名执行人员可以在执行任务之前尽量了解事实的背景，但一旦接受任务后
就必须坚决地执行。领导层的命令，有的可以与执行者沟通，讲清理由；有的不行，有一定
的机密性，有时就需要做而不需要知道。
对于执行，我们需要激情，如果一接到任务就想着怎么样去完成它，而不去考虑这个任
务的可行性，我相信这就是我们要找的员工。如果首先是充满怀疑，不管怀疑大小，团体的
目标都是无法实现的。
在实现目标的过程中，不管领导决策对不对，执行首先是第一位。第二，你要问清楚要
你做事，可以提供的支持是什么？第三是你不管做成怎么样，必须把结果反馈回来。这点很
重要，因为一个领导层，他的决策对不对，是经过实践来检验的。所以不管完不完得成，你
也得行动。
为了适应市场的发展， 1999 年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整：取消销售
部，代之以客户生意发展部（ CBD），打破四个大区的运作组织结构，改为按照渠道建立的
销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念，全国的分销商数目由原来的 300
多个减少到 100 多个。
然而，并不是所有的分销商都接受渠道新政，分销商拒绝去异地开办分公司，在当地的
销售也不那么积极了，宝洁产品在很多市场局部地区出现空白，分销商的铺货、陈列等工作
也变的马马虎虎起来，宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形，无法将产品在规定区域内有
效地分销，有效地渗透到应该到达的受众和终端。
分销商对渠道政策理解和执行的不到位、不配合，使渠道运作偏离了原来设定的轨迹，
宝洁公司当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元；生意也迅速下降。
其实，这种渠道政策变形的现象非常普遍，如总部制定的政策区域不执行、中间商不配
合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等，所引起的渠道管理问题也比比皆是：总部与区
域之间的矛盾，决策层与执行层之间的矛盾，渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。
甚至连中国最优秀的企业联想集团，也经常面临执行力的难题。联想在 1999 年实施 ERP
改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁
腕手段，才让 ERP 计划得以执行到位。
戴尔曾把他的快速定制的直销模式写成书，广为传播，不少企业争相模仿，但是没有一
家企业能够超过戴尔集团，原因只有一个，他们缺乏对这一模式的执行力！
这个社会上的大多数成功者，他们之所以成功，不是因为他们有多少新奇的想法，而是
因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——执行，他们都有一个最大的特点：“无
知者无畏”！
看看那些当街叫卖的小摊小贩们，他们是优秀的执行者；看看街边小店忙里忙外吆喝的
小伙计们，他们也是优秀的执行者；看看那些装修公司的项目经理们，每天跑十多个工地，
与十多个客户洽谈，还要去分散在各处的装饰市场购买材料，他们是什么样的人？仅仅认识
几个大字，懂得加减乘除而已，但是，毫无疑问，他们具有最优秀的执行力。

老规矩

第8节. 应对干扰是分内之事
在美国哈伯德的著名畅销书《致加西亚的信》中有这么一个故事：
一位经理坐在办公室里——有 6 名职员在等待安排任务，他将其中一位叫过来，吩咐他
说：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”
这位职员会静静回答：“好的，先生。”
然后立即去执行吗？我敢肯定这位职员绝对不会去执行，他会用满脸狐疑的神色盯着
你，提出一个或数个问题：他是谁呀？
他去世了吗？
哪套百科全书？
百科全书放在哪儿？
这是我的工作吗？
为什么不叫乔治去做呢？
急不急？
你为什么要查他？
在这位经理回答了他所提出的问题，解释了如何去查那些资料，以及为什么要查的理由
之后，那个职员会走开，去吩咐另外一个职员帮助他查某某的资料，然后回来告诉他，根本
就没有这个人。当然，我也许会输掉赌注，但是根据平均率法则，我相信自己不会输。
真的，如果你很聪明，就不应该对你的“助理”解释，克里吉奥编在什么类，而不是什
么类，你会面带笑容地说：“算啦。”然后自己去查。
乍看起来，任何一家公司都有可以分担工作的人选，但事实真的如此吗？你登广告征求
一名速记员，应征者中，十有八九不会拼也不会写，他们甚至认为这些都无所谓。
这种人能把信带给加西亚吗？
“你看那个职员。”一家大公司的总经理对哈伯德说。
“看到了，怎么样？”
“他是个不错的会计，但是，如果我派他到城里去办个小差事，他也许能够完成任务，
但也可能中途走进一家酒吧。而到了闹市区，他甚至可能完全忘记自己是来干什么的。”
在很多公司中，思考问题、主动解决问题的员工少而又少，遇到矛盾都希望上交，都希
望公司领导既发现问题又给出问题的答案， 对待工作拖拖拉拉， 习惯了不痛不痒、 马马虎虎，
习惯了得过且过、敷衍了事。对查出的问题总会找出种种原因和理由，借口一大堆，困难一
箩筐。
有些员工对工作的期望非常片面，他们希望只要求做事，仅限于事，不要有那么复杂的
人际关系、办公室政治，你给我创造一个做事的环境我就能发挥很好，我凭良心干事。经常
听到的说法就是：“这不是我管的事”。
一位女职员在一家私营企业做了六年销售，做到副总的位置。企业发展很快，在同行中
很有竞争地位。但是她发现老板过于重视人情，小富即安，在下一步奋斗上缺乏动力。她很
伤心，觉得跟老板一起做已经"使不上劲了"，犹豫要不要离开。
一个企业已经上了一个台阶，势必要有一个磨合期，进行整体策略、人员结构的调整，
这个过程很艰难，老板也需要调整的时间。作为公司高层，应该承担责任，帮助老板跨过这
一步，而不是抱怨、放弃。
一个称职的员工，必须清楚所从事工作的游戏规则，必须知道事情在不同的环境下应该
怎么做，遇到很多干扰比如领导不重视、团队不协调的时候也不放弃责任，尽力协调处理各
种关系，以求把事情做好。一个真正杰出的员工必须做到：应对干扰也是你分内之事。

老规矩

第9节. 人们只会做你检查的(1)
通常质量检验人员与生产人员在企业上演的是交警与出租车司机的故事，玩着猫捉老鼠
的游戏。质量检验人员在企业里扮演着消防队员的角色，哪里有火就出现在哪里，他们用复
杂而又繁琐的工具和系统来分析、查找问题的原因，通过严格的奖惩，监督考核制度来对付
出现质量问题的人或部门。
为什么质量检验人员与生产人员会出现这样的对立呢？为什么质量检验人员在一家企
业里显得这么重要呢？
IBM 总裁郭士纳说过：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 "
德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就
是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。
根据管理大师德鲁克的观点，要想完全实现企业的计划与目标，就必须进行追踪和控
制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制，把整个组织把各种资源调动起来，围绕
目标往前走。
如果行动与目标发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把
这个信息进行反馈，并采取一定的调整措施，就能保证我们的目标能够按照原来的设定
实现。
工作追踪主要包括下面几点：
——衡量工作进度及其结果；
——评估结果，并与工作目标进行比较；
——对下属的工作进行辅导；
——如果在追踪的过程中发现严重的偏差，就要找出和分析原因；
——采取必要的纠正措施，或者变更计划。
工作追踪中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，追踪的不是目标，而是下
属的实现方式。有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、
不早退， 在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工， 问他们这样做的理由， 他们会说：
“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”
比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额 500 万，这是公司设定的目标，
那么，一个月就是 40 多万。如果连续 2 个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干
涉，然后在旁边指导，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪该经理的实现方式，而不是一年
500 万销售额的目标了。
事实上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能感觉到。这种只追
踪形式而不管结果的行为一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，也很可能伤害到其
他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。
因此，工作追踪应当着重客观性的标准——工作成果，同时也要兼顾主观性的标准—
—工作方法和个人品质。
那么一名优秀的上司应该如何进行工作追踪呢？
第一，了解下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不
需要对他进行纠正。有可能是他在能力上或工作方法上不行，那我们需要做的就是教练
的工作，在能力方面对他进行培训，或资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所
进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是
对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。
工作追踪第一步：搜集信息
搜集信息现在主要有这样几种途径和方式：
——建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好
一些，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主，
这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。
——定期的会议，
——现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价
在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点：
——要定期地追踪。
管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两
天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同
时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
——分清工作的主次。
管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定
要定期检查，而次要的事则不定期抽查。
——对工作进行评价。
工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体方法
的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了。如果评价发现目标有偏离，
就要及时把它拉回来。
——避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，
必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。