《質量免費》克劳士比

老规矩

    《質量免費》克劳士比

[size=18.6667px]质量是免费的。虽然它并不是赠品，可是它的确是不花钱的。要花钱的是“非质量”（Unquality）的东西，也就是那些一开始没把工作作对，而必须采取的所有补救措施。

[size=18.6667px]质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就作对了，没有返工而省下的每一分钱，都会列入会计报表中“利润”这一栏。在这个“谁也不知道明天这一行会变成什么模样”的时代，改进获利能力的方法并不多。如果你能集中精力在质量上，很可能把利润提高到营业总额的5%～10%。这么多钱可以说是免费奉送的。

[size=18.6667px]目录

[size=18.6667px]推荐序

[size=18.6667px]丛书总序

[size=18.6667px]编辑手记

[size=18.6667px]第一部分 质量免费

[size=18.6667px]第一章   确定质量

[size=18.6667px]第二章   质量非你所思

[size=18.6667px]第三章   质量管理成熟度方格

[size=18.6667px]第四章   管理者的认知和态度

[size=18.6667px]第五章   质量组织的地位

[size=18.6667px]第六章   处理问题

[size=18.6667px]第七章   质量成本

[size=18.6667px]第八章   质量改进方案

[size=18.6667px]第九章   管理风格

[size=18.6667px]第二部分  案例：HPA公司的质量改进方案

[size=18.6667px]第十章   计划的背景

[size=18.6667px]第十一章 零缺陷方案

[size=18.6667px]第三部分  工具

[size=18.6667px]第十二章 HPA质量改进方案案例教学指南

[size=18.6667px]第十三章 确定质量

[size=18.6667px]译后记

老规矩

推 荐 序
作为一代伟大的管理宗师菲利浦•克劳士比的弟子和接班人，我有幸与他一起在3个不同的组织中并肩工作过25年。其中每一个组织的经历都很难忘、很特别，是我人生中很大的收获。我也有幸在他的葬礼上献上了悼词。在悼词中我称他是我的“教师、导师和朋友。”我想，每一个和他在一起工作过的人都会类似的记忆。他的机智、鞭辟入里的分析、简单而优雅的表述都让他有别于其他“专家”。
我和克劳士比是怎样认识的呢？还得从他环游世界为企业做质量哲学演讲那个时候说起.那是在中东的一次会议上，我们第一次相遇了，菲利浦当时是美国质量控制协会（美国质量协会的前身）的主席，他们正在招聘一个招行董事，我是候选人之一。菲利浦邀请我吃午饭作为面试，我当时对他知之甚少，对质量也知之甚少，但是我从书中知道他离开美国巨无霸企业国际电报电话公司（International Telephone and Telegraph,ITT）副总裁的位置，开创了自己的咨询机构。我也知道他出版了畅销书《质量免费》。
为了开始午餐的对话，我尝试着问菲利浦，他的新机构克劳士比学院都准备干什么？他回答：“我准备教企业的高管们，如果第一次就将事情做正确，那么比将它们做错要便宜一些。”我的一个反应：天哪！他一定在开玩笑！在我看来，一个企业高管不一定需要人来告诉他第一次就作对比很多很次再作对更便宜。我不相信人们会为这样的建议付钱！记得当时我想说：“我希望你不会饿肚子……”之类的话，但话到嘴边又吞了回去，因为正好侍者送菜过来，使得我们换了个话题。
接下来呢？出乎我意料，菲利浦•克劳士比并没有饿肚子，来自全球几百家企业的成千上万的高管蜂拥而来，来寻求他的建议。通过学习和实施他在质量改进方面的建议，他们的企业和个人生活都永远改变了，变得更好！他那简单的、优雅的方式至今仍在影响着众多企业，并且成为很多成功企业、国际质量标准和质量成就奖项的核心基础。
菲利浦.克劳士比对质量的理解和方法，出自于多年来对他所服务的公司的细心观察和自己对于简单真理的追求。这个真理所用的语言是如此简单，以至于公司组织结构图中最下面的一个人和CEO都能够理解。实际上，在《随心所欲的工作艺术》中，读者们会对“电梯演讲”很感兴趣，用这一招，`
从自己当生产线一线工人的亲身经历中，菲利浦理解到：质量不是工人的职责，很多劣质的成因来自于管理者设定的标准。他提出的关于个人行为的零缺陷标准让人们从一个新的角度看到管理者设定的标准是如何深刻影响组织的工作过程。他相信，工人可以生产出来符合质量要求的产品。但如果管理者给的标准是模糊的，比如“尽量去做好，”、“已经足够好了”之类，这才是问题的根源。克劳士比鼓励管理者设定一个不会被误解的标准，要让所有人都清楚。他的零缺陷工作标准是他最为出名的主张。
    克劳士比可以用很多故事来证明人们在生活中采用零缺陷的标准而改变了生活的例子。在这个标准中，克劳士比教会个人和组织一个持续改进的方法。零缺陷成为推动改进的引擎。也许克劳士比工作的最大贡献是改变了管理者对于质量的认识。在《质量免费》这本书出现之前，质量被认为具有很多模糊的特性所以很难定义，并且需要花费很多时间和金钱。实际上，甚至有很多专家都认为质量有层级的概念、很昂贵，而且消费者也不愿意为质量付出更高的价钱。质量被认为主要和制造业相关不能被应用到服务业上。
克劳士比非常想让人们知道：质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检验和救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好；质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。经理们的职责是创造一个既有用又有值得信赖的组织，一个永续成功的组织，这样的组织会创造价值并且可以让员工、客户和供应商都获得成功。
他非常非常想让总裁们、经理们、主管们和公司的每一个员工都知道这些，并且能将他的经验用到企业里面去。因此，他写了一系列的书。包括：
《削减质量成本》：质量和成本有关系吗？很有关系。每个经理人都应该将这个手册作为工作的参考。它非常有用。
《质量免费》：著名的“质量免费”原理就来自于这本书。
《随心所欲的工作艺术》：丰富的想象和优美的语言让这本书很好看，其实克劳士比自己的工作艺术就是随心所欲。这是每一个经理都梦寐以求的境界。
《永续成功的组织》：一个健康的组织才能成为永续成功的组织。但健康的组织是什么样的呢？在这样的组织中人们是如何做事情的呢？为了企业的永续发展，我们都应该学学让企业保持健康的艺术。
《完整性》：财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。它们是一个整体，不可分割。这就是完整性。作为企业经理，是需要全局眼光的，完整性的管理思路是一个很好的指导。
通过这样一些书，克劳士比将质量写得无比生动，质量变得很有趣。也许正是因为克劳士比谈的不仅仅是质量部门的质量，而是完整性的质量，所以我们才忽然发现：原来质量是我们所有人的追求！
克劳士比可以改变管理者的思维方式并且帮助他们认识到质量是竞争优势，而且这种优势会成为市场壁垒。他那些引起管理层共鸣的语言和文字让管理者改变了他们组织内部管理质量的方式。克劳士比在质量革命方面比其他所有的作者和顾问做得都多。他所掀起的质量革命一直持续到今天。
当读者们在欣赏这套丛书，他们会发现克劳士比管理哲学和实践是如何从一家企业中产生、发展和成熟，一直到如今被广泛应用到全球大量企业中的。读者们也会被这套丛书的实战风格所吸引，享受到阅读的乐趣。
                                                                   韦恩•考斯特（Wayne Kose）
                                                                       美国克劳士比学院总裁
                                                                      克劳士比中国学院董事长
                                                                            佛罗里达州冬园

老规矩

丛书总序
解读经典
解读经典，既是一种荣誉，更是一种责任。荣誉，师从克劳士比，精神有利有契合，也许是国内最了解大师的人，可以帮助读者全面阅读、深度理解克劳士比管理哲学（Crosbyism）的形成与发展；责任，大师因“偶像破坏者”而成为新的偶像，因原创颠覆性的“零缺陷”（Zero Defect,ZD）概念而一举成名。因此，曾经一度受误解与攻击也是完全可以预料事情。
虽然ZD非常清楚，但清楚得令人费解。问题就在这里---日本人、德国人很容易就接受它，因为他们认为ZD与他们骨子里的东西非常默契，仿佛是为他们自发的行为提供了系统的理论支撑。但是在美国，因为受到“革命”的洗礼，总是有一些人装出无辜受害的样子，公开场合羞羞答答地致意，而私下里却从不放过每一个“报复”的机会。虽然美国国防部直接用指挥棒掀 起了全美的“ZD运动”，但是直到被日、德用“质量利器”打得措手不及时，才不得不承认ZD的威力   这段历史一波三折，非常富有传奇色彩。细心的读者一定会从克劳士比的叙述中发现企业、乃到国家的质量与竞争力的奥秘。
是的，质量与竞争力。就是这场革命的主题，而用质量打造竞争力，正是对克劳士比思想的正确解读。
克劳士比出生于医学世家，自己也是一名医生。正因为如此，当他偶然进入到工业界之后，便发现了“圈内人”习以为常的“质量智慧”。于是，他顺藤摸瓜的，在一步步的实践中，尤其是在担任著名的“潘兴导弹”项目经理的实践中找到了问题的根源——他认为整个质量学科是建立的错误的假设上的，那就是：任何事情都不可能没有偏差，因此必须首先设定一个可接受质量水平（AQL）值。他指出，在这种错误的前提下去做事，只能是南辕北辙；企业把自己逼向绝路的最大问题不在于为正确的问题给出了错误的答案，而在于努力把错误的事情做正确，结果就把时间浪费在与正确到底偏离了多远的计算上，而不是切合实际地去做正确的事，从而直接导致企业每天年至少把25%的营业收入白白地花在了做错事情和重做上面。因此，他在享有“质量革命圣经”的《质量免费》一书中给出了答案：零缺陷，第一次就把正确的事情做正确；只有用ZD工作标准取代AQL，才能用预防的系统取代“救火”式的管理习惯，也才有可能成为客户、员工和供应商心目中“有用的和可信赖的”组织；而“可信赖”，就是质量和竞争力。
源于美国波及全球的“质量革命”也就由此拉开弃，并重新奠定了质量与竞争力的领导者地位。克劳士比也因此被誉为“美国质量福音的布道者”（美国《时代》杂志）“所有质量宗师中的质量人神”美国《商业周刊》）“伟大的管理思想家和教育家”（YMCA国际管理理事会）和零缺陷之父。
两三年后，汤姆•彼得斯（Tom Peters）和同事在麦肯锡一个并重要的项目中发现了一个十分重要的问题：“美国管理界长期以来被理性模式和数量分析所席卷  一方面，定量分析有一种根深蒂固的保守倾向，把降低成本摆在第一位，把收益增加放在其次，从而导致对成本而不是对质量和价值的关注；导致情愿对旧产品进行修修补补而不去摆弄还不完善的新产品；导致了想通过投资提高劳动生产率而不是靠提高员工的劳动积极性来提高劳动生产率……把人——而不是资本、机器和思想——当作生产资源或许是所有问题的关键。”他们整理出版了被誉为“管理革命圣经的《追求卓越》一书，从此一鸣惊人，开始了轰轰烈烈的”管理革命。汤姆也因此成为当代最具影响力的管理思想家、“管理领袖中的领袖”（美国《财富》杂志）、“后现代企业之父”（美国《洛杉矶时报》）。
我们完全有理由说，菲利浦和汤姆刘20世纪工商管理界的“革命同志”。他们彼此也是悻悻相惜的。汤姆所考察的那些卓越企业基本上都菲利浦的成功案例，汤姆也因此向菲利浦致意：“我是他（克劳士比）的崇拜者，虽然他自己并不这么看。”
美国《商业周刊》用的那个词非常有意思——“质量人神”（Demigod of Quality），有“半神半人”之意，一方面是天神中的小神，另一方面则是被神化的人；同样，克劳士比的思想是“半质量半管理”，即质量又管理，是质量的管理（而非控制和保证），又是管理的质量（而非产品的和质量部的）；强调的是“完整性”（Completeness）概念和组织的“健康经营之道”（Running Things）,目的在于创建“永续成功的组织”（ESO）。因此，克劳士比，是质量又超质量；是用质量文化把质量给融入到日常的业务和关系中去了，或者说，已变成了一个组织管理中重要的思想和实质的成分。这就是为什么一个手握旧秩序“卫道士”式手术刀的人是无法从组织的DNA中理清什么是质量，什么是管理的原因。
事实上，用常规的思维是无法了解克劳士比的，这并不是因为他是“半神”，而是因为他原本就是一个不按常理出牌的“破坏者”——说他是“局外人搅局”也许更有戏剧性。具体说，他与传统质量控制专家们显著的不同有四：第一，他是医生，是预防为主，是把“第一次就作对”奉为圭臬的；第二，他作了许多年的商店兼职销售员，养成了客户导向的思维，对识别客户需求并让客户回头的价值理解深刻；第三，他是所有能够称得上“大师”的人之中，惟一一位从基层做起、做过所有层级的管理工作的“过来人”，太知道正确的组织系统和心态意味着什么了；第四，他在ITT作了14年的集团副总裁，深知“质量是政策和文化的结果”，因此，质量或组织绩效必须用人人能够明白的共通的语言——-金钱来衡量。
克劳士比管理哲学由耶鲁大学管理学院命名并教授，源于它极具张力的思想、实用的理论以及鲜活的特性，可以说，创新与适应正是克劳士比的本性，也是克劳士比管理哲学不断丰富与发展的动能。如果使用“成熟度”概念和“质量光谱”模型来演绎它的历程的话，我们就会得到下面这张图示。

从图中不难发现，克劳士比在不同的管理阶段不仅有不同的代表作品，而且有原创的概念与方法。
★不确定期：克劳士比管理哲学的孕育期，专门解析那些面临着种种管理问题以及“新旧质量”冲突中的企特点业。
•代表作：《削减质量成本》。
•原创概念与方法：用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义。
★觉醒期：克劳士比管理哲学的探索期，破除有史以来对质量的“错误假设”，并以其振聋发聩的革命性和创建性思想令成千上万的企业因此而“觉醒”。
•代表作：《质量免费》。
•原创概念与方法：从人类学和管理学方面省思，提出了“质量管理成熟度方格”、“质量免费”的原理、“零缺陷”的概念和“过程管理”的方法以及“14步骤”。
★启蒙期：克劳士比管理哲学的形成期，专门为消除企业的困扰提供完整的质量解决方案。
•代表作：《质量无泪》、《来谈质量》。
•原创概念与方法：从经营管理的角度提出了质量管理的“四项基本原则”、“精灵通则”和“克氏疫苗”。
★智慧期：克劳士比管理哲学的发展期，把经营管理的“智慧”带给了企业。
•代表作：《经营艺术》、《质量再免费》和《随心所欲的工作艺术》以及《领导》、
•原创概念与方法：从文化变革的战略层面提出了“质量组织”、“质量学院”以及“健壮公司”、“工作业务完美度”、克劳士比成本曲线等概念与方法。
★确定期：克劳士比管理哲学的成熟期，进入20世纪90年代以后，克劳士比开始进行“领导力”和“可信赖的组织”（The Reliable Organization）的研究，这使克劳士比管理哲学更加具有理论的深度和实践的广度。
•代表作：《永续成功的组织》、《完整性》、《领导法则》和《创建可信赖的组织》。
•原创概念与方法：组织的完整性原理、企业健康诊断方格、“质量领导力”概念和领导成熟度评估方格以及“创建质量文化”、创建“永续成功的组织”和“可信赖的组织”的理论与方法。
可以说，本套丛书出版的一个重要目的，就是要唤醒大家心灵深处对质量本身的意义的重新领悟。身处“中国制造”竞争惨烈而“中国品质”正在孕育的特殊时期，只有这样，才有可能了解质量对你所服务的组织的意义，对你的个人生活与工作的意义；也才能真正发现质量是“摇钱树”、是竞争力的秘密。
这时，我们也就自然的开始寻找思想的落脚点了。那不是通过中英文词语的对接或碰撞，引领或开启我们中国人内心蕴藏已久的源泉活水；通过教育和体验，将“第一次就把事情做对”的工作论理文化化，以塑人们的情感心理，最终凝结为品牌与品质的文化——心理积淀，从而让我们更加有理由坚信：质量管理同样是打造中国企业竞争力的最佳捷径。
我非常欣赏美国商业哲学家汤姆.莫瑞斯的名言“理念震撼世界”。在如今李逵和李鬼真假难辨、人们的精神日趋麻木和疲倦的状况下，太需要震撼心灵、拨云见日的理念了！克劳士比管理哲学因此应运而生。这是中国读者的幸事，更是克劳士比管理哲学的幸事。
管理学大师彼得•德鲁克一直在强调一个理念：“管理不在知，而在行。”作为一种行动哲学，克劳士比管理哲学似乎印证了心理学家库特.列文的观点“没有比好的理论更实用的了”。我相信，中国读者透过本套丛书一定会领略这些理念在实践中的巨大威力。
顺便说一下，作为美国著名的畅销书作家，克劳士比永远改变了管理类，尤其是质量管理类书籍的写作风格——用真情实事和故事来写。而在他之前，如果书中没有繁杂的公式和图表是一件不可思议的事，而且在美国还专门设有“克劳士比奖”用于提携和表彰管理类畅销书的后生和新秀。所以，读他的书，不累，有趣；居然可以闲来翻翻，愉悦身心，而无需正襟危坐，刻意捧读。
奇文共欣赏，疑义相与析……此中有真意，欲辩已忘言。
最后，衷心祝大家阅读愉快！
                                                                         你们的朋友
                                                                               杨钢
                                             克劳士比中国学、零缺陷管理中研究院院长兼总裁

老规矩

编辑手记
一切为了您的阅读体验
当您长时间阅读的时候，是不是会觉得眼睛发酸？
您在阅读的时候，是不是经常觉得书很重？书拿得时间长了手会发酸？
您在阅读的时候，是不是会被油墨弄脏手？
您是不是经常对书的封面、装帧设计有想法？
您是不是想知道编辑在制作一本书的时候是怎么考虑的？
我们的编辑善意地提醒您，获得知识不能够以损害健康为代价。
+++设计总监    夏红卫：
您现在正在阅读的这本书所使用的是轻微纸，轻微纸一般比通常所使用的胶版纸价格更贵。之所以采用这些设计的原因，主要是为了使您享受更好的阅读体验；
a)        目前顺应环保潮流，国际上提倡纸张的使用白度不高于84度，色泽为原色调，这样可以有效地保护阅读者的眼睛，使他们在阅读时有舒适感、不刺眼、不疲劳，不易使读者的视力造成疲劳。
b)        轻型纸的质感和松厚度好，耐折，不透明度高，油墨吸收性好，不易脱落，不会被油墨弄脏手。
c)        轻型纸和胶版纸相比，用其印制的图书比用普通纸印制的图书重约减轻四分之一到三分之一，这样无论从携带还是阅读方面，都更为方便。
d)        轻型纸的韧度好，与质地较脆的胶版纸比较，翻阅的时候声音小，也不容易破损；纸张不易返黄，所印书籍可长期保存。
e)        轻型纸成书后，切口有毛边，正是这些不太美观的小毛边，保证不会像小刀片一样，划伤手；
f)        轻型纸是纯木浆纸，在生产过程中不含荧光增白剂，造纸时不会对纸浆进行漂白、蒸煮处理，只需打浆处理，不会有废气废液排出。从环保的角度考虑，我们更愿意采用更为环保的轻型纸。
g)        目前的版式设计，每页大约500～600字，在读者阅读疲劳周期的低谷到来之前，有一个小停顿，使注意力能够持续集中，保证了阅读的成效。
h)        留白的版式设计更方便读者写下读书的心得。

老规矩

第一部分
质量免费
质量是免费的。虽然它并不是赠品，可是它的确是不花钱的。要花钱的是“非质量”（Unquality）的东西，也就是那些一开始没把工作作对，而必须采取的所有补救措施。
质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就作对了，没有返工而省下的每一分钱，都会列入会计报表中“利润”这一栏。在这个“谁也不知道明天这一行会变成什么模样”的时代，改进获利能力的方法并不多。如果你能集中精力在质量上，很可能把利润提高到营业总额的5%～10%。这么多钱可以说是免费奉送的。
这本书所谈的，就是“如何确定质量”的艺术。任何运营形态或任何职务的管理者都能够采取实际的、非技术性的步骤来改进他们的质量。他们可以预防电脑程序的输入错误，可以预防螺丝起毛边，可以不让热腾腾的牛排变凉，不让包裹遗失，不让账单算错。所有这些确定质量的方法、工具以及观念，都包含在这本书里面。

老规矩

第一章        确定质量

     什么叫做“确定质量”?即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。所谓“人们”包括组织的最高管理层和基层员工。毕竟高级管理层的工作之一，便是确保所有的管理功能都能正常发挥作用。当然，问题是每一个坐到最高管理者位置上的人，都只是从某一部门获得升迁的。由于这些部门的职责都是有限的、特定的，所以他们或许不能了解如何来确定质量。最糟糕的是，就怕他们自以为确实了解怎么做。
因此，专业质量管理者的任务，便在于指导高级管理者做这一部分的工作。要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢，只要你不误导别人就可以了。不管是哪一行的专业人士，若是喜欢故作神秘、卖弄专业术语，说些模棱两可的话，必会伤害他们的角色功能。他们虽然可以透过上司脸上的困惑表情自得其乐，然而这种困惑却使得大家的工作更难做。

预防不是梦

我最初从事质量工作是担任B-74轰炸机的防火控制系统的初级测试技师。由于我完全未受过这一行的培训，对这一行毫无所知。虽然我学到了调整及衡量的简单方法，可从未真正想到过这些工作为什么要做。
事实上，在我做这类工作的前几年，我从没想到过这个问题。直到我开始从事相关工作，我才有机会接触到“可靠性”的观念及实际做法。这些观念及做法大部分都不很具体，而且涉及到大量数学与统计学知识。不过我却学会了一样从来没有想到过的事：预防。
如果这些问题的发生都可以事前防止的话，为什么还要花那么多时间来查找、修理以及解决问题呢？
当时全世界似乎都相信，预防——至少是大幅度地预防——是一件必须却又难以达成、不切实际的事情，好比找到所罗门王宝藏之类的梦想。我和许多人做过诚挚的长谈，他们都明白地表示，要通过预防来达成真正的质量是不可能的事：“工程师不肯合作”、“业务员根本就是朽木不可雕，而且又滑头”、“高级管理层根本听不进这些观念”、“质量专家自己都不相信能做得到。”
我立刻就知道我找到了一直在寻找的机会。这儿有一个大家都想解决，却又不认为是自己的责任的问题。我需要做的便是：找出一个让大家都能为改进质量而负责的方法，而又不需要人们承认过去的错误。
以后的数年间，当我对质量管理了解得更多后，便体会到传统的质量管理方法并不一定有效。虽然质量经理们傲然地宣称，他们是某一工作过程的质量负责人，然而，当他们无法解决公司所有的质量问题时，时常就会不怎么光彩地被炒鱿鱼。
作为一个项目质量主管，我经常在每周召开的经理会议中遭到攻击与批评，说我没有达成既定的目标。而来自工程设计、制造以及销售部门的真正元凶，则偷偷地打着呵欠，盼望会议赶快结束，以便能回去做他们的重要工作。
事情再清楚不过了。有些观念是如此地根深蒂固，你无法光凭借指出它们的错误，就想改变它们。直到有一天，公司的一位律师非常诚挚地告诉我，他真的不了解：“像你这么有才华的人，居然会埋没在像质量这么小的死胡同里。”如果我曾经有过离开质量这一行的念头的话，现在这一念头完全被打消了。我一定要做出某些改变。
于是，我开始集中精力对付真正的问题。首先，我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到，质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样；其次，我必须找出一种解释质量观念的方法，以便让每个人都能了解它，而且热烈地支持它；最后，我要为自己建立一个地位，以便能代表质量向全世界发言。
在我看来，这些目标现在都已达成。作为全球最大公司之一的高级管理人员，我跟其他的高级主管一样，赚同样多的钱，享受同样多的权利。我们已经实施了有效而确定的方法来了解质量，可以从上到下，以及由下而上的沟通。在过去的5年内，我也再没被人指责没有管理好质量问题。
这种成就人人都可以做到，只要你能拿出时间来了解质量的观念，然后用这些教导他人，再继续做预防的工作。如果你能培养自己理清思路，避免情绪化地卷入他人的问题之中，这将对你的质量推进大有帮助。重要的是，这整件事情是可以达成，而且也是切合实际的。
本书的编写方式，着眼于直接引导你认识所有适当的质量管理所需采取的行动，所有的个案研究都是根据我个人的经验编写的。这些个案切实地解释了有关质量的每一件事，以便让你了解别人在实际工作中是如何做的。这些个案中最有趣的一个，便是有关ITT公司实施质量方案的故事。虽然我把这段故事收进这本书，但我无法把那些参与者的名字全部列出来，因为这些人实在太多了。在我写作本书的时候，ITT的员工有35万之多，每年的营业额为150亿美元。ITT的高级主管人数有2500位，资深高级主管则超过200位。请相信我的话，每一个ITT的员工都参与了这一计划。如果我把他们的名字都列出来，这本书将厚得像旧金山的电话簿。
我之所以讲这个故事，主要是烟了替这本书的基本命题提供证据支持。质量是一种可以达成，可以衡量，可以让你赚钱，也可以实施的实体，只要你有决心去了解质量，也努力做好工作的准备。
成功的个案
1965年，ITT的最高管理层决定要以全公司为基础来进行质量方面的改进。很显然，在当时企业界的认识中，质量并不是一件重要的事。这并不是说，质量被人刻意地轻视。没能人反对质量，然而质量并不被视为产业的要素之一。然而，对我而言，质量对于企业各方面都是最重要的催化剂 ，是成功与失败的分野。我的首要目标就便是创造出全公司对质量上下一致的关心。这意味着，我们要制定绝对正确的要求，并要绝对地达到要求，每一个人都必须有“第一次就把事情作对”的决心，对质量的关心成为日常生活的一部分。
为了在ITT实施这一质量方案，我们设定了4项目标。这些目标多年来一直都运行良好。我愿意将它们推荐给其他人。
1.        在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案，包括制造及维修（或服务）工作。
2.        消除意料之外的不符合要求的问题。
3.        降低质量成本。
4.        使ITT成为全世界的质量标准。
这些目标的达成，并不由于我们在企业总部设立了庞大的幕僚群，在每一个潜在问题尚未完全萌芽时即予以拔除；相反，这个任务只有我以及一位我和其他两个人共用的秘书来做。情形有点像是一边将手上所有的东西绑成一个救生筏，一边被急流冲下险滩一般 。
救火的工作将由缺陷预防所取代，而质量将被大家真正视为是“诸要素之首”。“第一次就把事情作对”的习惯必须成为例行公事。最重要的是，这整件事必须发生在每个部门之内——-因为它不能不发生。
对我而言，完整的企业质量方案一直就是一张表，这张表要包含所有的“正直”系统。质量管理、可靠性、质量工程、供应商质量、检验、产品合格标准的制定、培训、测试、消费都投诉、质量改进以及衡量方法等，所有系统和质量观念都要依附这张表。管理层中选出所需的每一种工具，并将这些工具运用于整体问题上。让每一个工作部门都使用完全一样的质量方案。举例来说，在ITT，某一部门的特性和需要对于另一个部门而言，可能没有什么实际上的工作关系，但是这些特性和需要必须要对自己和整个企业适当和有效。
实施这样一套方案所需要的，不仅是列载于本书工具箱内的那些而已，还需要更多的知识与参与。这个完整的体系至少要有四大支柱的支撑，而这四大支柱又必须能互补所长。虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的，我们却必须分开来一一讨论。这四大支柱是：
1.        管理层的参与及态度
2.        专业的质量管理
3.        原则性方案
4.        赞赏制度

老规矩

管理层的参与及态度
这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”。在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与，并且态度积极。员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道，什么样的态度和信念比较有利。因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不只是重要的而且是决定一切成败的因素。
你首先必须努力（而且是永无止境地努力）做的，便是要克服有关质量的传统看法。每一位管理者都会被灌输这套传统看法。这套看法是：质量代表“好”，是无法衡量的，而错误是无法避免，人们对于工作的质量并不在乎。不管人们为什么公司工作，在什么地方求学，或者在什么地方长大，都相信像这样的错误道理。然而在实际生活中，质量是颇为不同的另一种东西。质量就是符合要求，是完全可以精确衡量的；人类的天性也不一定要犯错误；今天人们工作得跟以往一样努力。这些观念在下一章中我们会有详细的论述。我们从一开始就要明白，人们的表现都是由其领导的标准而决定的：如果领导认为人们不需要在乎，那么人们便会真的不在乎。
在ITT，最初的那几年，我们大部分的行动都是针对去除这些错误的观念，代之以那些能够地支持“完整体系”的观念。我们定期在ITT的大家庭里四处举办研讨会，那些曾经参加过质量方案，并且学到如何正确地看待质量的总经理和厂长们，都可以为我们做见证。成功的故事就此开始流传：“这套方案的确有效，你们可以相信这些搞质量的家伙们。”1967年，我们新增加了一位质量经理；1968年，质量部门成为公司一个独立的部门，这时候又有3名资深经理从其他部门调过来加入我们。
通过一个小组接一个小组、一个部门接一个部门的方式，我们在公司到处推行这项工作。入门引导、帮助、谈话、指导、表扬等等，我们不断地进行工作。我们让新加入公司的管理都觉得参加质量方案是每日必须的，而且也是上级期待的事。因此，他们都会跟着我们一起走。今天，你将很难找到一位主管级的人不曾接受过我们这套真理的洗礼。
专业的质量管理
     以前想要在ITT各部门内找到质量管理人员是不可能的事，因为他们被埋没在技术或生产工作中。因此，我们以地区为基础，成立质量委员会。美国本部和欧洲ITT公司的质量专家们聚在一起互相帮助，找出公司所需要的方案。如今ITT总共有27个根据产品线或服务种类成立的质量委员会。此外，在欧洲及美国，都各有一个由各质量委员会主席组成的管理委员会，这样各分会间的沟通就变得十分方便，而且颇具成效。
     为了支持这些委员会和方案，我们还成立了质量学院，教授者如“质量管理和产品合格规格”（Quality Management and Product Qualification）的课程。这个学院从成立迄今，总共颁发了2.4万张的结业证书。每一次我们认为已没人可教时，便又会立刻涌现出济济一堂的学员。这个方案一直都非常有效，让所有ITT的质量专家都可以按照同样的方式认识和理解这一方案。就组织阶层意义而言，他们可说获得了解放。他们在做报告的时候，跟他们的上司没有什么两样。
原则性方案
传统式的质量管理方法是消极而狭隘的，ITT的情形也一样。这类方法由于偏重于产品性能，以至于往往使管理层缺乏兴趣。为了克服这点，我们建构了许多计划，包括一些可以在种单位部门实施的实用活动。
所有ITT的质量方案，其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。这是一项包含14个步骤的质量改进方案，本书稍后将详细予以讨论。此方案已ITT公司的每一家子公司实施过，不管是工业的，还是服务业的。有些非常成功，有些则不如预期，不过没有一家子公司的质量变得更糟。
要让人们了解他们需要这样一个质量方案，并且对之产生信心，需要四五年的时间。原先我只是给各事业单位寄去一份16页的小册子，再加上一卷解释零缺陷观念的录音带。结果出乎我们意料，竟然没有一个人理会。显然，这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行，一直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。
我们所开发出来的其他方案包括“加油的一天”（Buck A Day, BAD）——那是一套征求降低成本构想的方案；零缺陷30（Zero Defects-30）——是一套为期30天的锦囊妙计，它装在一个盒子里，供1名主管及其8～10名下属使用；“客户事务”、“环境质量自行审核”、“质量管理成熟度方格”、“模型质量”（印刷电路制造用系统）、“服务性企业质量改进”，“确定质量”以及其他许多方案。
赞赏制度
赞赏制度对任何质量方案都极为重要，然而它却常常被忽视，或实施不当。如果做得不正确的话，它将会成为整个“体系”耀眼的明星。我们在1971年设立了“质量指环”（Ring of  Quality）活动。原先的构想是要对那些曾经大力支持质量方案达5年以上，或者曾经完成某件了不起的杰出行为人表示赞赏。然而，它很快便成为一项由同级同事推举优胜都的活动。在此基础上，我们完成了数以千计的提名活动，颁发过182个金戒指给优胜者。我们还发过数百枚银制别针及奖状给其他被提名者。在每一项提名中，我们都把那些由部下提出的候选都剔除，因为同级的提名比较有公信力。
质量指环活动，被非常认真地看待。奖品或奖状的颁发，都是由公司总裁或董事长在正式的晚餐会上进行，对许多受奖人而言，这是他们一生中最伟大的时刻。跟这一活动的其他部分一样，颁奖仪式充满了尊严感，并且受到大家的尊重。相对于大家对于指环和别针的反应，充分证明一件事，那就是金钱的奖励相比之下是不足为道的。
硕果累累
开展和实施这四大支柱，需要我们做百万英里的公务旅行，进行数千小时的谈话，还要吃掉成吨的食物。不过这一切都是值得的，从下面这些成果与原先目标的比较，我们可以充分看出来。
在刚刚开始之际，我们公司的质量活动中，大约有5%可以算是合格的；到了1977年，达到合格标准的超过85%。于是我们逐渐开始在旅馆、保险、汽车出租以及其他服务业内，建立了先导性方案。今天在我们公司中，能力超强的质量管理专业人员，可以说是俯拾皆是，相关的人力储备再也不是问题了。
消除意外的不符合要求的问题
意外的不符合要求问题也消失了，虽然我们仍然有问题，不过都是一些小问题，而且都没有再发展下去。
降低质量成本
质量成本就是把事情做错了之后所牵涉到的花费。它废料、重修品、多次售后服务、检查测试以及其他类似活动。这一切都是由于工作没有符合要求所引起的。从1967～1977年，ITT的质量成本降低的程序，达到销售总额的5%，这是一笔很大的资金，这是经由公司财务主管核算出来的：在1968年为3000万美元，1971年是1.57亿美元，1973年是3.28亿美元，到了1976年便为5.3亿美元，通过缺陷的预防，我们降低了大量的成本。
很显然，这样的成就并不完全是由各事业单位内的质量人员所完成的。由于没有了重修品，公司不用再雇用重修品加工人员；由于合格的产品不再发生故障，因此售后服务保修的成本也没有了。当然质量方案还有许许多多的其他贡献。
然而，今天的事实却是销售成本每年都涨得比售价要快，这意味着，你必须降低成本，以便获得利润。降低成本最好的一种方法就是靠缺陷预防。
像这样的成果，是我所说的质量免费的原因，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献都。
使ITT成为全世界的质量标准
我们最初所定的终极目标，便是使ITT成为世界的质量标准。很显然，我们距离完全达到这个目标还很远，但是我们已经有了长足的进步。
我们在欧洲所有电信设备的客户都是政府机关。1965年，他们要检查每一样我们所做的东西，因而这些政府机关在我们位于欧洲每一个国家内的每一家工帮，都派驻有驻厂检验员。今天在我们的所有工厂里，他们都让我们自己做最后的检验与测试。在许多国家他们实际上还颁发检验章，但只是偶尔抽查一下。这些政府机关都告诉我们的竞争者，要他们的工作向ITT看齐。
•前苏联的电子工业部调查西方电器的质量管理系统，然后到ITT来要求我们去指导他们如何做质量管理。
•当麦格劳•希尔出版公司（McGraw-Hill）在出版一套新的专业管理百科全书时，他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。
•许多公司都向我们索要资料，每年我们的企业总部通常都会收到400封以上的索求来函。
所有这些成功归功于详尽的规划以及踏实努力的工作，当然绝不仅是如此而已。我们的质量活动之所以成功，最重要的因素之一，便是由于们成功地建立了第一个支柱——那就是高级管理层的决心和参与。
我之所以愿意如此爽快地和其他公司分享这些质量管理的方法，原因之一是我知道他们多半没有办法使用这些方案。并不是由于他们的能力不够，而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层，愿意看到这个一次只推进一点点的方案。在ITT我们费了5～7年不遗余力地努力，才完成这样一个文化的变革。
我们高级管理层一旦了解到质量的实际情况，便会支持这些计划，参加这些计划，并且从并头到尾都对我们鼓励有加。
有关“质量方案要如何实行”以及“具体实行些什么”等问题，都包含在下列各章当中。这一段对于ITT质量方案背后经营策略的鸟瞰，只是为了让大家大概知道这个方案整体如何配合而已。
如果我在几年以前，就能够有质量管理成熟度方格这个方法的话，那么推动质量的工作将可以完成得更早；如果我有ITT的经验用来做解说与示范的话，那么我要引起人的注意，当会更不成问题。
你现在已有的这些，再加上以往的经验，应可以好好地发挥。为什么我们不能从过去汲取养分呢？

老规矩

第二章        质量非你所想
质量可能不是你所想象的东西。在我看来，那些拿起这本书的人当中，无疑会有许多人希望它能包含一套单纯的信息，能够帮他们澄清所有的质量问题，并且能够一劳永逸地加以解决。或许他们希望能看到这样有智慧而又一针见血的句子：“质量是芭蕾舞，不是曲棍球。”
我衷心希望它能够如此。可是很不幸，质量管理工作并不是那么简单；当然它也不是那么困难，只不过它所包含的决不只是一句简单的哲理而已。这需要你有绝不退缩的坚持、奉献、耐心以及时间。质量管理问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。质量管理之所以困难，是由于人们对于质量有一些传统的看法，这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。
自以为是
在这方面，质量与性有很多相同的地方。每个人都需要它（当然在某种条件之下）；每一个人都觉得了解它（尽管人们不愿意解释它）；每一个人都认为它的执行很简单，只要顺其自然就可以了（毕竟我们还不是就这样过来了）；大部分的人都认为这方面的问题都是由对方所引起的（如果“他们”愿意花时间把事情做好就对了）。在一个大多数的婚姻以离婚或分居终场的世界里，这样的看法实在值得探讨。
要想对性、质量或者其他复杂的题目，做有意义的讨论是很困难的，除非我们能够对一些基本的错误观念，加以探讨和改变。愿意采取这个步骤的人，通常都是那些愿意坦白地承认他们碰上困难，或者是对改进有兴趣的人。在过去多年中，我跟许多运营部门的经理有过数百场的讨论，我可以很肯定地说，他们对于质量的兴趣，跟他们当时正面临的利润降低情况成正比。
如果你能有机会对那些愿意倾听的人（不管他们的动机如何）解释质量问题的话，你很可能由于深深地介入、参与而使得个案获得成功。一个管理者所能采取的各种行动当中，没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低。然而这一切发生以前，我们必须先来检讨日常的思考过程，这种思考过程往往使人相信，质量只不过是使你的成本增加而已。
在讨论质量问题时，我们所面对的是“人”的问题。本书内所讲座讨论的有关质量管理的整个观念，便是基于这种思想。每一家公司执行业务的是人，不管这家公司是一个铸造厂或一家旅馆，每一位员工都执行一项个人的服务，而这项服务乃由管理层向他确认、描述并交派给他。如果这项服务的架构和执行正确的话，那么这家公司的运营就应该能够成功。这一咪对于任何产业和任何技术均适用。在此我并未区分制造业和服务业对于质量的定义有何不同，不管这家公司的业务形态是哪一种，我们所讨论的所有质量行动都能适用。固然各行各业这间会有技术上的不同，然而他们在质量方面所牵涉到的不同，极少而已。下面各章中所叙述的各种方案，让你能够有计划的方式，来处理这些例外问题
。要能够以最实际的方法，来了解这些方案以及质量本身，我们有必要对大部分从事管理工作的人所经抱有的5个错误观念加以探讨。要求重视质量的人与负责执行质量的人之间的沟通问题，大部分都是由于这些错误的观念所引起的。
五个错误观念
第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
质量这个词常被用来强调事物的相对价值，因此我们会下面这样的词汇：好质量、坏质量，甚至于像现在流行的冠冕堂皇的“生活的质量”。所谓生活的质量，实在是一句老掉牙的话，因为每一个听者都认为说者对这个词的认识和了解跟他完全一样，在这种情况下，人们常常陶醉于高谈阔论某些东西，而根本没有想到去界定这些事情。
这就是为什么我们要把质量定义为“符合要求”的原因。因此，那些高谈阔论生活质量的人，必须把生活这两个字用确定的条件加以界定，比如收入、健康、污染的程度以及其他可以衡量的各类项目。只有在这些条件都以定义和解释之后，衡量生活的质量才是可能和实际的。
这一点在企业经营上也是一样。你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定与你的要求是否符合。如果你的要求没有被符合，这就是没有质量；结果质量问题变成了没有符合要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼。在这本书内，从头到尾只要你看到质量这两个字，就可以把他诠释成“符合要求”。
如果一部凯迪拉克汽车能够符合所有凯迪拉克公司的要求的话，那么它就是一部有质量的车子。至于这辆车子是否豪华，要用确定的规范加以清楚地说明，比如车子是用地毯装潢或者只用橡胶踏垫等。下一次你若碰到有人说某人、某事或某件东西的质量很差劲，你就要质问那个人：“什么是质量？”一直到你能够确定他的意思时为止。
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
事实上，质量完全可以用最古老而且普通人尊敬的衡量标准----冷酷无情的金钱----来加以衡量。对于事实的无知，使得许多管理者排斥质量，把它视为是某种无法管理的东西。他们认为质量就是善，并且把时间只用在情绪性的讨论上，使得管理层无法采取明确而且合理的行动来获得质量。
质量是用质量成本来衡量的。正如我们所说的，质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴，然而它们都是由于第一次没有把事情作对所造成的结果。你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%～20%.一家有着良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%在质量上面，而这2.5%是用在预防和监督等必要的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准。你应该建立一套衡量的标准，以便明确质量的总成本，并看出某一特定产品或制造程序在目前的情况下是否合乎规定。这些衡量标准应该予以公开展示，以便所有的人都能看到它们。之所以这样，就是因为它们能为进步和改进提供清楚可见的证据，并且能为成就提供赞赏。衡量标准是很重要的，因为人们喜欢看到成果。
当然有些人会认为某些工作就无法衡量。对于这些人你一定要问他们一个问题，那就是他们如何知道量才适用，如何辨别哪些人应该开除？哪些人应该予以奖励。如果你需要做的话，任何事情都是可以衡量的。
第三个错误观念，是认为有一种经济质量（economics of quality）的存在。
管理者对于质量之所以没有采取行动，最常见的说法便是：“我们的业务性质不同”；其次，则是经济质量不允许他们这么做。他们真正的意思：他们做不起这么好的东西。这可以看出来他们其实不了解质量这个词的 意思。如果你进一步逼向他们，他们会讲一些自圆其说的理由给人你听。说有一个设计者由于坚持加上某一个豪华零件，以至于整个产品根本卖不出去。这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思，并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的。如果他们想确定所使用的加工方法是最便宜的，那么就应该深入研究“制程认证”以及“产品规格”的要求，这些都是成熟质量方案的一部分。我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们，经济质量是没有任何意义的。

老规矩

第四个错误观念，便是认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。
我们几乎找不到哪一本商业杂志，其中没有文章述及工人水平低下和装配线质量的差距。很少有质量专家能够在讨论产品规范是否符合的问题时，能够强调现在工人的工作精神大不如前。事实上，工厂的现场工作人员跟 以往一样努力，而且比以往更有生产力。他们所造成问题，比他们的白领同事要少得我。
事实上这只是一个记录角度而已，中上经济阶层的犯罪率并不比低阶层的人要少。有些昂贵的犯罪案，比如利用计算机犯罪由受过良好教育的人所犯的，然而大多数人却认为贫民窟所产生的罪犯比较多。
负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂寻找错误。不幸的是，的确在那里发现了许多的错误，所以要降低生产成本。工厂是一个很重要的地方，然而，工厂内的人对于防止问题蝗发生所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的。在讨论到要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”。你将会发现：我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。
第五个错误观念，是认为质量问题的根源在于质量部门。
很不幸，大部分的专业质量人员都认为，他们应该为他们公司的质量负责，因此这一个观念的确根深蒂固的。然而，那些坚持为公司质量负责的质量管理人员，其阵亡率如此之高，那倒是一件值得我们深思的事。那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人，可说是为了自己留下莫须有的涉嫌痕迹；他们应学习用“出处”来为问题命名，比如：会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等，否则，他们将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。
质量部门的人员应当运用各种他们所能控制的方法，来衡量产吕是否符合要求；应当清楚而客观地报导结果，应当身先士卒地领导大家改进质量，培养一种正确而积极的态度，应当运用一切有助于改进质量的教育方法（比如，零缺陷、确定质量以及本书内所描写的其他方法），而不应该越俎代庖地去替别人做他们应该做的事，否则，别人永远不会改变他们不正确方式。
这就是现代质量管理的主要弱点所在。那种想要积极参与公司产品或服务的创造、生产、营销和管理的欲望，几乎是无法抗拒的，然而只要一点点的参与就足以摧毁质量人员最宝贵的客观性。一旦努力被打了折扣，他就很难再恢复到最初的状态。
如果你在现场制定了“暂时性的”规定，对谁都没有好处，所设定的规范不是被人遵从，就是被人拒绝。如果我们不需要某项标准，而客户也不需要那种标准，那么你就必须把这种标准正式地加以改变。标准一经设立，整个系统从头到尾就必须遵从，每一个步骤都必须符合这个标准。
质量是芭蕾舞
让我们言归正传，质量管理能为公司做些什么？每天成千上万的人搭乘数以百计的飞机飞往几百个城市，在没有特殊情况发生的前提下，这些飞机都会按照计划如期地起飞和抵达。飞机上供应了餐点，也放映电影并提供饮料；有暴风雨的话，也能侦测出来而加以避免，另外航空公司还提供了许多个性化的服务。你搭乘商业飞机，比坐在家里还要安全。
然而，让我们假定在同样的情况下，飞机驾驶员和其他的空中服务人员都不在飞机上，而是在别处的办公大楼内，利用遥控来驾驶和管理飞机。假定他们先下命令给下属，然后由下属再将这些命令传送给飞机上的自动航行设备。
突然，飞行状况有变。在当前的制度下，驾驶员与你同行，如果飞机失事，驾驶员会和你一同摔死。所以，当驾驶员的命运和乘客的命运一致的时候，他一定会仔细注意每一项细节。然而，如果驾驶员是在办公室来控制飞机的时候，飞机就算摔毁，驾驶员也仍然无事。驾驶员可能会在飞机失事之后受到调查，然而到底是驾驶员、他的下属或者整个系统出了错，还是搭乘飞机的乘客之一犯了错误，可能是永远无法搞清楚的事。
如果你要在这样的情况之下去旅行，你当然希望确定每一项计划、每一个控制以及每一样考虑都经过测试、控制及审核。你将会要求飞行过程的每一个层面都由最能干和最专业的人员来管理，并会要求确定每一件事都做到百分之百正确，而且是从一开始就做正确。
质量管理是一种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。
质量管理是必须的，因为今天的世界没有一件事情是简单的，虽然过去曾经很简单过。我们复杂的商业世界就像那些用遥控来飞行的飞机，所有的指令都通过层层的下属来执行。真正控制活动的人是坐在办公室、实验室以及其他一些遥远地方人。管理者与被管理者之间的距离愈远，管理的效率也就变得愈低。
虽然基层的人可能使事事更加恶化，可是他们对于改进产品或服务，确实无法提供很大的帮助。因此，你会奇怪，为什么我们会对基层的改进给予很大的关注，而对于经营和管理层的改进却很少注意。若要能够实际达成有效的质量管理制度，那么就必须自上而下开始。
本书的架构是要为你提供一种衡量目前的质量战略是否正确的方法，并且告诉你采取什么样的积极步骤以评估和改进此方案。这一套评估系统称为“质量管理成熟度方格”（Maturity Grid），我们将在下一章中详述。这一套方格制度在ITT的许多产业中被普遍使用，而且很成功。这套系统的可贵之处，便在于不是只有专业质量人员才能使用它，只需了解公司目前所发生的事情即可（如果你不知道，那么问题就不同了）。对于每一个成熟阶段，我都做了很详细的解释，因此，你一定能认得出来自己的管理是属于那一个阶段，不过你可不要一开始就把自己的分数评得很高。一旦你接触到更多的资料，将会发现你并没有想像的那么好。有人说，乐观者与悲观者之间的区别，就在于悲观者占有的资料比较多。
在谈论方格的这一章之后，我们会讲述一个有关质量改进的故事。如果你有兴趣的话，可以和管理层的其他成员一起做“角色扮演。”这是很有效的教学辅助工具，其真正的目的正是要告诉你，质量和质量改进的逻辑关系与哲学方法，以便能让你清楚地了解质量改进的观念。所以，请你仔细阅读管理风格那一章，毕竟质量管理比较像芭蕾舞，而不像曲棍球。

老规矩

第三章        质量字处理成熟度方格
管理者的作用在于制定经营的宗旨，设定可以衡量的目标，并采取必需的行动来完成这些目标。虽然我们一般认为，管理只使用于依法设立的公司或组织中，但是在其他的地方也得管理。
举例来说，管理家庭就是一种很困难的工作，所以很少有人在这方面是完全成功的。极少数确实达到期望成果的人，可以解释为是偶然的成功，如果考虑到古往今来的亿万人，那我们就知道成功的人是多么稀少了。
管理家庭与管理企业
    就管理而言，家庭面对着三项主要的障碍。第一个障碍就是，家庭组织成员被纳入家庭，都没有经过一般组织机构所用来甄先员工的心理评估测验，或者任何其他技巧测试，因此，每一个家庭成员，都是一个未知数。
    第二项障碍就是，你跟家庭多多少少是粘在一起无法分开的，如果你的3岁小孩让你感到很头痛，你没有办法把他开除，或者把他从窗外丢出去。家庭管理者对于家庭成员的控制，有其感情和环境的基础，而感情和环境却都是一直在改变的。
    第三，家庭的管理者以及家庭本身，事实上对于管理家庭都没有受过培训。他们没有任何方法可以衡量家庭生活的表现，除了依靠他们有限有经验以外。家庭管理者被要求提供生活费用、安全保障以及教育，而这些是过去没有办法通过经验或学习而能学得的东西。一旦他们学到如何来做这件事的时候，他们又已经日暮西山，被迫把接力棒交给下一代，让儿女们去管理自己的家庭。
    家庭和企业的运作有许多相同的地方。两者都是人性导向的，而两者的进展中有某些层面是很难加以衡量的。家庭管理者对一切事情的衡量都是根据管理者个人的标准，因此，被许可的活动总是远远落后于潮流的。孩子们所喜爱的是一种音乐，而大人所喜欢的双是另外一种。
    所谓衡量，就是定义生命存在的价值和期望。每一代的成员应该得到什么？作为家庭的成员之一，他们可以从家庭获得什么权利？他们应对家庭贡献什么？在家庭富足之后，这些要求都有了改变：老祖父觉得他有权利骑着耕田的马带着两个小孙子去上学；孙女儿可能觉得每一个长到16岁的孩子都应该有自己的车子；认为有权利处理一切家庭事宜的妈妈，也可能觉得她应该受到每一个家庭成员的不断赞赏。
    所有的人都形成了一套他自己的观念。有些人认为，社会应该为他们的物质和精神幸福提供某些东西；也有少数的人可能认为要达到这些目标，他需要完成什么事情，或者他们应该给予他人什么东西。
    家庭在设定目标、衡量表现以及完成工作上有许多困难。所有的人都一样，面临着沟通的困难，这种困难由于感情的牵扯而变得更加复杂。
    质量管理以往一直被视为是一种主观性的工作，难以加以定义和衡量。这是因为它一直都被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程。
    我无意嘲笑这些平凡的道理，因为它们并不完全是错的。但你可以从经验中得知，大多数父母都认为，他们在正常范围之内，给了孩子最好的抚育。我们常常自欺欺人，认为我们的后代如果真能听我们的话，那样他们的将来会更好。然而没有人知道什么是能够保证儿女变好的方法，因此，父母只能尽其所能，听天由命。
    今天，质量管理已经变得十分重要，不能交给命运去决定。在税负沉重，会计方法让人摸不着头脑，通货膨胀像滚雪球一般，以及政治不稳定的情况下，质量很可能是我们控制利润的最后机会。然而，质量如果要成为“同级事项中的首要事项”，管理层必须有一套衡量和控制的方法。你尖当不会奇怪我已经发展出了一套这样的系统吧！
不能交给专业人员
     使用质量管理成熟度方格，即使没有受过专业质量培训的管理者，也可以知道他目前的经营过程和在质量上取得的成效。他所需要做的，就是要了解在他的组织范围内什么事情正在发生。
多年以来我一直在肜我所能想到的各种方式强调，质量太重要了，不能交给专业人员。专业人员必须引导整个计划，而质量的执行只能是管理者的责任和机会。
    遗憾的是，我却没有足够的客观资料可以用来说服每一个人，因此每一步成就，都是历经千辛万苦才达成的。苏格兰诗人彭斯（Robert Burns）说，他真希望我们能够具有看自己就像看别人看我们那样的能力。对此，我们每一个人都深有同感，可能是因为它不太可能发生；毕竟我们看自己总是比别人看我们美好，而大部分的人的确不知道有关他们自己的事实。
真正想要知道未来的人不多，特别是如果未来会有灾难的话。那些能够预测未来的人，在他们的时代从来就没有受到赏识。历史、神话以及现实人生中都充满了这一类的故事。有人警告别人，未来将要发生的事情，结果只不过是受到嘲笑或者是忽视。例如，诺亚方舟和洪水、卡萨安德拉和特洛依的木马、丘吉尔和二次世界大战等等。
一般人宁可去处理每天都预料得到的世俗杂务，比如赚钱过生活等等。一般说来，一个人在成长过程中，会收集一箩筐他们自己的经验与老生常谈来填满他们的记忆库，以便在碰到新情况时，可以提取资料作为参考。新的思想、不熟悉的观念，都必须通过这种记忆及经验资料库的考验，才能为他们所接受，否则的话，它们就会被人丢到一边，当做是不值得去浪费时间的东西。
也正是由于有这种是不是值得的考验，这种跟过去经验做比较的情境，新思想和新方案的开发和执行才会产生问题。改变心智是最困难的管理工作，也正是金钱与机会的隐身之处。
质量管理的目的，便是要设立一套系统以及一套管理方法，以例预防缺陷在公司的动作过程当中起作用。为了达成这一目的，你必须对于将来可能会导致问题发生的情况采取行动。现在采取行动，将来才会有收获。
管理层必须在今年投入金钱以进行质量测试，以便保障两年之后问题不致发生；要花费许多时间和金钱的培训计划，如果能够产生效益的话，便必须马上实行；检验、测试以及改正的行动，必须在问题大到成为灾难以前便加以完全。像这样的预防措施并不困难，困难的是要人家接受它。
这要你有能力说服人们，使他们相信，如果不采取及早行动，他们将有有麻烦。大部分人都不能或不愿意理智地接受这种事情，他们只有在有过经验的情况之下才会相信。
然而在没有前例可循之时，要等到冲天在到无可救药的时候才往前走一步，对于任何人来说都可能太不公平了。在一个人有机会去经历每一件可能会出差错的事情以前，他的前途可能已经完蛋了。
这一点正是让人最感挫折的。你如何才能够让公司最高阶层的管理者——那些可以花钱也可以不花钱，那些能够决定什么人要做什么事情的人——了解什么是质量管理，以及质量管理能够为他们做些什么。
在质量管理成熟度方格还没有开发出来以前，这种思想改变的过程完全依赖质量管理专业人员的个人魅力和说服技巧。如果人们喜欢并信赖这位质量经理，那么他的话就有人听。然而，就算良好的成果证明了该系统的有效性，并不一定就能够保证质量经理有权利继续提高质量活动。工作的成功不能产生更多的机会，使得许多的经营管理者深感挫折。
在许多案例中，价值分析工作都生了大幅度的成本降低、设计改进和真实利润增长的效果。然而，下次有人提出再做一次这样的研究时，换得的往往只是冷眼。在这些功能领域内的成功，似乎不能为我们提供一个可以在其上建筑更多成功的基础。很显然，这是公司在什么样的时间需要什么样效果的问题。
对于长期性质量活动需要，我们可以从“质量成熟度方格”理智地推论出来。任何工作种类的管理者只需花少许时间研究“方格”，从而找出熟悉的事件，并看出他的部门现在正处于方格的哪一阶段，然后他听要做的便是参考“方格”内的下一阶段，以便知道要采取什么行动来做质量改进。有些已经进行的活动方案会产生退步的现象，这个时候，你可以回头参考“方格”，便可以找到前次成功的那一点，并想出重回下一点的方法。

老规矩

质量管理成熟度方格
    质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域（见表3-1）。你必须一一
研究这些领域，才能完成这项测验。表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让
你了解自己目前的情况。
    所有这些自我检测工作都必须理智地完成，别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段。当你达成改进的时候，你将能体会出来。
    要熟悉“成熟度方格”，你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。
    阶段一：不确定期（Uncertainty）
    这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们





表3-1                               质量管理成熟度方格
评估人__________                                                             单位________
评估项目        第一阶段
不确定期        第二阶段
觉醒期        第三阶段
启蒙期        第四阶段
智慧期        第五阶段
确定期
管理层的认识和态度        不理解质量是管理工具，将“质量问题”归咎于质量部门        认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进        参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和
协助        参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色        认为质量管理是公司管理系统中基本部分
质量管理在组织管理中的地位        质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类        任命强有力的质量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已        质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位        质量经理成为公司管理重要的一员，报告有效的工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别的活动        质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导
问题处理        头痛医头，脚痛医脚 ，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门互相攻击        组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法        建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决        问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动        除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了
质量成本占营业额的比例        报告：未知数
实际：20%        报告：3%
实际：18%        报告：8%
实际：12%        报告：6.5%
实际：8%        报告：2.5%
实际：2.%
质量改进活动        没有组织质量活动，也不了解这样的活动        “兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动        完全了解并落实每一个步骤，执行14个改进步骤        继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”        质量改进是日常的、持续的活动
公司质量心态总论        “我们不知道为什么我们的质量公有问题”        “总有质量问题是不是绝对的？”        “经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”        “缺陷预防是我们日常工作的一部分”        “我们知道为什么我们没有质量问题”
时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果要求没有被符合，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
处于这一不确定期的管理层，偶尔会把质量功能深入地放进某一运营部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，而且通常将它交给生产人员，因为“他们有做这项工作的工具。”
这些限制，造成一种“自我应验的预言”（Self-fulfilling Prophecy），那就是无法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，，而缺乏一套可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，进而在管理层造成情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
质量成本并未包含在“不确定”的注解内，这可能是因为这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。不过任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一引起观众，这多少是因为大家以前都没考虑到这一问题之故。在这一类型的公司中，这一点倒是开始采取行动的关键。
然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。因此，他们绝没有把改进质量视为是一项可以采取的方法。处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧。

老规矩

阶段二：觉醒期（Awakening）
这一阶段虽然令人比较愉快，却仍然会令人沮丧。管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此一派遣主管的选择方法，是基于一项错误的观念，那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒的程度都足以认识到质量管理所需要的，绝不只是了解某项产品或服务的技术层面而已，不过在这一阶段，检验和测试的工作到底做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的注意。
这时，管理层会把长期的慢性的问题列出来，并且交给一些小组去采取对应行动，不过他们的主要注意力仍是放在继续维持生产销售的运转上。在经营服务业的公司里，客户会受到较大的照顾，而且服务上的问题会更迅速地得到改正，然而基本问题却仍然没有解决。成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。
当第一次计算质量成本时，有趣的事情发生了。在谈过某篇论文，或参加过某项课程之后，质量经理会开始坐下来跟 财务主管计算这一数字。他们假定公司情况十分危急，因此计算得非常仔细，然而到头来却发现质量成本非常低，可能只占销售额的3%而已。3%，这正是管理良好的公司所渴望达到的水准。这反而使大家相信，情况并不像看起来那么糟，因为“我们可以用数字来证明”。然而，他们日后将会发现，他们是在自欺欺人，因为他们并没有把必须要包括进去的每一个项目都包括进去。
以检验为例，在一家处于“觉醒”阶段的公司，检验是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。由于质量部门的组织是如此的松散，当他们在计算检验成本时，并未把生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，也没有把加在所有检验活动上的压力算进去，很可能也没有把为制造部门工作的检验人员算进去。
“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换客户缺陷产品的新产品成本，而这只是生产成本而已。至于沟通成本呢？修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的1/6算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部（不过总算是一个起步）。
“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算是开始有生命。“激励”的构想是，如果你张贴海报并举行竞赛，你将会使人们开始注意质量，情况也将会有所改进。不过事实是，人们固然喜欢有乐趣，以及受人注意，然而不要几天，他们就会开始觉得厌倦，依然我行我素。
“觉醒”的管理层会计划好一套“激励”方案，也会做几场演讲，甚至来一场特别午宴，跟大家面对面谈话。这一沟通行动成果会因此显现出来，从每一个衡量图表都可看出改进的情况，然而它的效果只能持续一会儿。事实上，持续的时间刚好只够让员工了解。这项努力的效果，确实只有5分钟热度。
对于这一点的认识，通常会使处于觉醒期的管理层，重新评估他们对于质量改进的努力程度，有时候会使公司倒退到“不确定”阶段。当大家开始意识到形势严重而惊慌时，公司也可能发生完全倒退的情况。不过公司的员工通常能发奋努力，并要求管理层继续在质量改进的道路上挣扎前进。员工对于事情通常都有比较实际的看法，会本能地知道公司在服务和产品上必须能够提供比较稳定的质量，否则的话，公司的生命将受到威胁。
这就是觉醒期的残酷事实。质量成熟度方格内的各个阶段虽然都很容易被辨认出来，但是并没有什么特别的进度表，只要一不注意或者管理层发生变化，便会很快地使公司从智慧期（第四阶段）摔回到觉醒期。
如果你已经决定断续前进，并且确确实实地进行了一项正式的、有规范的质量改进战略，那么你便已经进入了下一阶段。

老规矩

阶段三：启蒙期（Enlightment）
公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身之后，管理层便进入了启蒙期。
在做这样的决定时，启蒙管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，它必须有从事此运动的能力和资源。所有的检验、测试、质量工程，资料报告以及类似的活动都必须包括在内。而这个部门也必须有一笔质量教育预算。
在启蒙期中，最能够让你辨认出来的变化之一，便是大家对于解决问题而采取的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个平滑的动作系统，以便解决问题。当然所谓系统和制度只不过是路线图而已，真正使制度或系统生效或失效的决定在于个人热心与否。如果你指定任务小组来负责解决某一个当前的问题，并且防止它再度发生，那么他们的反应一定十分热切；如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予他们不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。
质量成本此刻将会得到第一次的公正评估。从事估算的人仍然会遗漏成本的1/3，不过他们多少可以得出一个还算合理的估计，以便为降低成本提供方向。再也没有什么比成本数据更有效的东西，可以用来向各竞争部门显示，某一部门比其他部门，在降低成本方面具有更有效的方法。
当然，质量改进的活动现在是由一个正式的质量改进小组来领导，而这个小组又是由一位质量经理以外的人员来担任领导。这个小组在每一个步骤进行以前，都会充分了解该步骤的内容及意向，其目的便是要建立一个长期的系统和态度。这种系统和态度要能够深植人心。
启蒙期仍然会有问题发生，并且在未来某一段时间之内也仍然会有这些问题，然而质量小组现在会觉得很有信心。

老规矩

阶段四：智慧期（Wisdom）
智慧期则完全是另外一回事。那些深深涉入此阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么以前会有那么多问题，为什么 质量部门总是在另外一个房间里。现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，他们很快就会被处理掉。这点是每一个行政管理者都努力想达到的，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我待了。在智慧期这个阶段，公司有机会改变，而且是永远的改变。正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。
在这个阶段中，质量经理通常都能获得晋升，也许会成为公司的副总裁。这会诱使管理者产生一些稀奇古怪的念头，忘了继续施压以保持质量改进。管理层的“噪音”降低，本身就会诱使大家降低改变的努力。
问题处理可能会就此交给组织的较低阶层，对于质量改进进度的检查也可能会被省略，因而可能会使公司回复到从前那种“谁干的好事”的互相推诿的形态。为防止这种情况的发生，管理层必须毫不留情地持续进行精确而深入的检讨，如果放松了要求，无疑是向下层发送了一项懦弱无能的信号。
智慧期对于质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予关注所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。在许多案例中，质量管理一直都被认为是另外一个衡量系统。现在公司则发现质量控制是真实的，而人们很快就可以预期到巨大的成果。
在智慧期，管理公司是一件很写意的事，任何你想要完成的任务，都可以成功地完成。你所需要的态度、系统以及热诚，都在那里等着你，只要你不把这3样东西视为是理所当然，它们便会继续产生效果。

老规矩

阶段五：确定期（Certainty）
如果一家公司处于“确定期”的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：“我们知道为什么我们没有质量问题”。这是多么快乐的一项宣言！
    处于确定期的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的主管，也必定是董事会的成员之一。在达到确定期的公司中，问题处理可能就像一门失传的艺术，这一类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度，质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水以及质量测试的成本。
质量改进小组现在正进行第N次的再组合和循环，他们现在最重要的计划，可能只不过是邀请那些曾经参加过此小组的人，来参加某一个夏日的野餐。
从不确定到确定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理的乐趣所在。
用“方格”作为衡量的标杆
    如果你想要用质量方格的衡量标准来比较不同部门的工作，你要记住比较的目的，是让那些不肯动的人动起来。比较的目的并不仅仅是报道成果而已。
    这些部门不管是分公司、事业部或任何其他单位，都应该由3个人来分别评分。这3个人是该部门的质量经理、总经理以及一位不在该部门上班的幕僚人员。
    要这3个人在正确的方格内，标出他们所处的方格阶段，必须按照自己所负责的衡量领域，来研究目前工作处于哪一个阶段。每一个阶段都按照其号码给予一个分数。不确定期给1分，觉醒期给2分，以此类推，最高总分为30分。如果有哪个部门评分的结果是30分，那么你要为他们举行一项颁奖晚会，而我这一整套东西你也可以束之高阁了。
   如果你能够正确地使用质量成熟度方格，便可把这3个评分者所做的评估加以比较，并利用这个比较来激励他们，积极推动质量改进。或许你会惊讶地发现，总经理对该公司的评分通常比质量经理要低，这是因为总经理比较能够看清楚整体的关系。
   “质量方格”用来描述个大家都能接受的“对公司的看法”进，是最好不过的，它在用于比较不同公司或事业部的状态时最有价值。在有关下一步要做些什么这点上，它也能持续地提供方向上的指引。主管人员可以把“成熟阶段”当做是某种口语式的速记词来用。
    “我们刚进入‘启蒙’。”
     “我们‘启蒙’了好几年，之后我们换了一个总经理，这位总经理认为质量是昂贵的。我们将必须倒退一两个阶段，一直到他得到教育时为止。”

老规矩

第四章        管理者的认知和态度
质量是什么
黑暗的幽灵
何洛在工具室的外边巡视了一圈，在走进去之前还紧张地瞄了一眼机械加工区。他不希望碰到现场主管区思定，因为区思定会让他今天晚上留下来义务加班，以便处理满桌被检验部门打零件。可是何洛今天晚上却有他自己的安排。
每一次只要有一批不良的产品出现，区思定和制造部门其他主管们的反应，就像是检验部门在公报私仇。何洛是工厂内惟一的一名质量工程师，工作上非常努力，他的责任是找出问题并且加以改正。然而，问题却多如牛毛，而且有时候非常复杂，往往在还没有完全解决之前又会重复产生。
何洛转过身来看到区思定正向他走来，他心想今天晚上的安排可能要泡汤了。那个老是没有结论的争议又重新开始了，区思定一定会把他拖到那张桌子前面，他们将逐一地检讨那些不合格品；区思定将会说，这些东西并不是都那么差，有些东西可以再加工一遍，规格订得太不合理；他总是把最差的零件留到最后，因为那时何洛的抗拒力量将会达到最低点。何洛真是不想再干这种裁判的工作了。
他举起手掌，伸向这个迎面走过来主管：“向后退，你这个黑暗的精灵！以特洛伊的海伦之名，我命令你回到你黑暗且神秘的洞窟，别再来烦我。我命令你立刻消失！”
区思定伸出手臂，搭在何洛的肩膀上。“少来！小兄弟，你不会是当真的，我知道你想要离开这里去参加一个聚会。我们要跟你讨论的零件，只会占用你一点点的时间，很快地人就可以上路了。这些零件只不过二十五六个而已。”
突然一道灵光出现在何洛的脑海中，他有了灵感，或许这里有一条路可以解决这一大堆乱糟糟的问题。
“区思定，我跟你做个交易。我现在要去参加ASQC的聚会。”
区思定一副听不懂的样子。
“美国质量控制协会（American Society of Quality Control,ASQC），本地区的所有质量专业人员都属于这个协会，我们常常聚会以便想出办法对付像你这样的人。今天晚上我们有一位演讲嘉宾，他所要讲的题目就是‘如何不让意见掺杂在拒收品内’，你是否感兴趣呢？”
“我？当然感兴趣，如果我们能够解决所有这些有问题的东西，我的工作会容易很多。我就用不着再去搜遍每一个角落，找质量工程师签名放行由检验人员所发现的那些愚蠢的小东西。”
何洛暗自微笑着。
“好。这个聚会的鸡尾酒会在半个小时内开始，然后就是晚餐，晚餐之后就是嘉宾演讲，整个晚会将在9点钟以前完毕。你跟我一起去，如果晚会完了之后，你仍然想回到这里来跟我讨论这些零件的话，我乐意奉陪。”
“你要我去跟一帮搞质量的家伙们聚一晚？这可会丧失我的专业立场。不过话说回来，如果能够使问题解决，并且是你请客的话，我会去的。”
在鸡尾酒会举行的时候，何洛紧张地注视着区思定跟许多其他的会员聊天。每一个会员都认为邀请区思定参加是一个好主意，甚至有几个人决定下次聚会也要采取类似的方法。晚餐时，区思定讲了几个他跟何洛争得面红耳赤的有趣故事，使得大家都哈哈大笑，他们的生活也非常相像。
“我猜想我们都选择了一个得刻意制造冲突，以便产生功效的工作。”一位会员说：“这种情况似乎能够产生比较强有力的人，而我想这种接触也是有正面的意义的。”
“我倒想听听看，我们的演讲嘉宾对于这一点有什么意见。”另外一位会员接着说：“据我所知，他全身都包围在定义里央。事实上，主席告诉我，他今天晚上的题目就是‘质量是定义是什么？’”
区思定微笑着说：“‘麻烦’，就是质量的定义。”接下来的15分钟内，他继续滔滔不绝地讲，委婉地跟整桌的人开玩笑，说些质量人员不切实际的地方。“如果你们这些人可以理喻的话，我们一夜之间就能够使全国的生产力提高1倍，那时候们将可以有更多的时间来举办会员晚餐和教育的活动。”

老规矩

质量是什么
就在这个时候，主席请大家恢复秩序。在介绍过几个协会成员之后，他让司仪介绍了演讲嘉宾。
“魏森先生，”司仪说，“是哈比克斯公司的供应商质量主管，诸位都知道这家公司制造的是特殊工程的制品。我听魏森先生说过许多次，说他管理的是全世界最大的代客加工工帮，目前的工作需要跟数百家供应商和客户找交道。在这方面他一直都很成功。由于我正好是他们的客户之一，愿意为他毫不溢美地说，他跟他的部门在跟我们打交道的时候都是直截了当、不会拐弯抹角的。现在，我向大家介绍魏森先生。”魏森在众人的掌声中走上讲台。
“到这里来跟各位招摇撞骗，真不好意思。今晚我讲的题目是‘质量的定义是什么’。这是我在一年以前接受你们邀请来此演讲所想要讲题目，当时我对质量的意义、如何获得质量以及一切有关质量的事情都非常清楚。毕竟，我在这一行已经干了15年以上。
“然而，今年春天我们决定制作一本小册子，送给我们的供应商，以便帮助他们了解我们的要求和方法。这不是一件什么了不起的事情，只不过是告诉大家跟我们打交道所应注意的事项。在这本小册子内，我们最先想到要列的便是一系列的定义。毕竟，如果你不能替某件事情下定义，你便无法讨论它。在这张定义表上，我们所要定义的第一个词就是质量。这大概是6个月以前的事情了，而我们现在不过才刚开始写第二个词的定义。”
区思定满脸疑问地看着何洛。他的双眉聚拢的程度显示，他认为他们两个如果聪明的话，就应该从后门悄悄地溜走。很显然，区思定的意思是指这个演讲者是个笨蛋。
魏森继续说道：“一般人所用的定义对我们而言似乎还不够精确。把质量定义为‘大家想要的特点’、‘主观评估’以及其他术语，听起来都不太对劲。毕竟我不希望被人称为‘大家都想要的特点’经理。”
“我开始感到有点惊慌，在这一行干了这么多年，而我居然说不出来我干的是什么。我们也参考了一些现代的定义，‘适用’这个名词听起来似乎不错，然而事实上它却有许多的意义，特别是当你谈到一项产品的设计观念时。举例来说，如果你想到的是一台烤面包机，那么适用这个词立刻就会让你想到许多事情：你需要把手、即使使用不正确也不会烧断的接点、可以保持很久的光泽，以及能够在正确的时间内烤好面包的线圈。这个观念很有价值。”
“然而，这不是我们应做的事情，我们应做的是采购和制造东西。有关设计和观念方面的决策，在这以前就应该做了。当我们的计划经理接到我们的制造单时，他们想要知道的就只是我们要的是什么？要多少？以及我们什么时候要？他并不怎么关心我们要怎么去使用这个产品，或者这个产品是不是适用。”
“简言之，我们必须想出一个能够切合实际去使用的定义，并且让每一个人都能了解这个定义，以便完全工作。正如我的一位手下所说：‘我们需要一个可以用来讨生活的定义。’他讲的对极了。
“因此，我们又回到基本的问题上来。我们自问，质量部门的功能是什么？为什么它要有这种功能？”
“我自己有时候也这样怀疑。”区思定喃喃自语，情不自禁地被魏森的讲话所吸引，继续听下去。
“我们尝试了有关缺陷预防的衡量和改正，以及这一类的观念，最后我们获得了一个综合的结论，产生了我们对于质量的定义。我向你们保证，一旦你衷心接受了这修定义，看事情的方法就再也不会跟从前一样了。”
“我们认为自己所做的这一行就是衡量并促进人们去符合要求，因此质量便意味着符合要求，非质量便是不符合要求。”
“突然，这事件事情变得清楚起来，我们不再把质量看成是好或期望，而把质量看做是一项符合要求的工具。”
“现在你必须接受一项事实，那就是：这样的观念，使我们这些质量专业人员离开了人们一直非常喜欢的设计工作，再也不会根据我们的判断——这些东西是否够好或者需要——而来决定接受或者拒绝某些特点。我们某些人以往常常喜欢告诉制造单位，某些东西虽然在一开始用起来有些太紧，不过还算在公差范围内。我们再也不能这样做了。要么符合规定，要么不符合规定，如此而已。”
会场的听众们开始骚动起来，有许多人开始窃窃私语地讨论起一，魏森微笑起来。
“我看到有些人对这一思想已经有些反应，这是很正常的。我建议我们就讲到这里，下面开始进行问题讨论。”他回过头来看着主席点头示意。
“好，有谁要问第一个问题？”
“魏森先生，我了解你们获得质量定义这些过程，我也认为你跟你的同事们能做这样精辟的分析，实在值得庆贺。不过，你不是真的想把这个定义作为贵公司的政策来执行吧？毕竟，你必须实际一点。”
“我们认为这非常实际，而且也很容易了解。为什么你会认为有问题？”
“这个嘛，举例来说，你会使得任何生产线都无法开动，使任何东西都没办法做出来。毕竟，没有一样设计是完美的，总需要允许误差。”
魏森点头。
“我同意设计很少是有完美的，通常都需要改正，然而除非你能找到问题的所在，并且真正了解，否则你怎么能够改正呢？一旦所有的改正都已做了，那么你的产品就可以源源不断地生产出来了。”
几天以前，我碰到一件真正值得我大书特书的事情，我们机械工厂的生产速度落后了，因此我们把一些零件再加上材料和图样文件，送到外面一个非常优良的机械加工厂去加工。你知道吗？他们无法生产这些东西。因为如果完全按图生产，根本就组合不起来。你一点办法都没有，这些零件需要在许多地方稍做改变，可是没有一项改变是被写在图上的。我们发现在我们的工厂内有几位骄傲的老师傅，他们知道如何在这里刮一点，在那里刮一下，便能使得产品生产出来并能够使用。
你知道这有多可怕吗？公司的管理层不再能够控制这个地方，他们得看工厂内那些老师傅的脸色，领导者对他们也是小心奕奕地侍侯着。当我逐渐了解这整个情况之后，觉得非常沮丧。
在总经理的管理会议上，我提出了这一点，然而大家的反应都很冷淡，似乎没有人能够了解我所说的事情会有多大的冲击，他们几乎没有耐心听我说完。想想看！我所说的是我职业生涯中最重要的发现，他们应该再关心不过才是。
诸位都可以看得出来，如果制造部门所生产的东西跟工程部门设计出来的东西不一样的话，那么整个工作便是一种不当的浪费。没有人知道，产品一出门会发生什么事情。因此，所有这些营销、市场调查、研究、产品保证计划以及5年计划便只不过是一个滑稽剧本。如果我们不能把产品做得跟图样一橛就不能直出它是不是可用。魏森的身躯向前倾，他的声音变得低沉，眼中有着迷雾。
“如果你的产品无法做得每个都相同的话，做什么测试都是没有用的。“
区思定坐在那儿，嘴巴张得大大的，完全得入神了。
“因此，我决定要找出一个方法来让大家了解我的信息。经过许久的思考筹划之后，我决定从餐厅开始来点化那些管理人员，因为他们都是很会吃东西的人。
“我于是去找餐厅经理，说服他帮忙，他刚好完成那一天的菜单，我们两个一起看做好的菜单。
“当天午餐的特别菜是一盘玉米牛排和大白菜，我们给有些人一小片牛排再加一些白菜，另外一些人则完全相反。
“那些要三明治的人，会得到一边是土司一边是面包的东西，我们总共玩了七八个这一类的小把戏。待餐厅里有许多人窃窃私语，而我的共谋者开始有点儿脸色苍白时，我走进餐厅举起手来要大家安静。
“诸位现在所吃的午餐，是根据‘不理会各位要求’的原则去做的，做得好坏是根据厨师当时的心情而定，一点也不考虑菜单或者诸位的规定。
“这一切都是我安排的，诸位要骂的话，就骂我一个人。这么做是想让各位亲身了解，不肯坚持每一次都照要求去做是多么令人讨厌的事情。
“大家都同意要好好思考这件事情，除了公司的财务主管以外。”
“财务主管没有被说服吗？”一位听众迫不及待地发问。
“噢！他被说服了，只不过他是惟一一位要一勺冰淇淋却得到3勺的人，他很喜欢这种制度。”
“那么，魏森先生，你这种直接了当的方式，不会造成某种程度的混乱吗？难道你真的必须把整个地方关闭起来重新开始吗？”
“不，这只不过是逐步地在解决问题，只有在发现需要改变的时候才做改变，虽说这样会有短暂的混乱，然而最后都有发生效果。你必须组织一些工作小组来解决某些问题。
“我们最有趣的问题之一便是开工作单。长久以来我们发现开工作单这件事情一直很随便，因为开单的人知道工厂不太会把它当回事。现在我们突然要求做每一件事情都要按照工作单的记载，而他们必须适应这个方式。这些日子，我们的开单人员对他们的工作感到很骄傲。我们认识到，填写正确的工作单，比较有机会让工厂符合要求。”
晚会之后，何洛和区思定一起搭车回到公司去实践原先的承诺。何洛希望这个晚上的经验能够改变区思定的心态，使他对缺陷预防产生多一点的兴趣。然而，区思定离开晚会之后就没有讲什么话。
在检视最初几样拒收品之后，区思定把手放在何洛的手腕上。
“我想我开始了解你的看法了。你知道这两三年来，我们一直都在拒收这个零件。设计部老是认为没关系可以用，可是他们从来没有打算更改图纸。瞧瞧这个小组件，它在装上齿轮以后间隙总是太大。
他望着何洛
“你知道，我想现在是我们应该诚实面对自己的时候，让我们把这堆零件留在这里。我们要告诉设计部门和生产管理部门的人，除非他们告诉我们什么时候要做适当的改变，否则我们不再生产任何零件。”
“你我有比坐在这儿替别人擦屁股更好的事情要做。走吧！咱们回家去。”
何洛点了点头。
或许，我们也应该从餐厅开始吧！
了解责任
   使用方格

老规矩

由于有了上述的经验，区思定现在从不确定期走到了觉醒期。他现在知道了更好的方法。他虽然并未完全了解这整件事情的每一个层面，不过他已经知道他的管理风格将会有改变。
   他的态度改变了，而所谓的态度正是管理层对事情的认知。
   人们喜欢说他们小的时候很穷，可是他们在小时候并不知道自己很穷，事实上他们说那是他们生命中最快乐的时光。每一个当年他们所认识的人都是一样的，然而大家都还是过来了。
   我注意到他们没有人考虑重新到糼时美妙的年代，在创造出能有多项选择的人生后，他们再也不愿意去选择一个毫无选择的人生。他们所要的就是撑控自己的人生。
   这一点跟质量管理成熟度方格情况颇为类似。我相信你一定想知道：自己有什么可以选择的东西，你付出什么样的劳动才可以获得什么样的利益；你如何才能做选择等等，然而你不需要花时间去一一经历那些人生，不需要通过痛苦的人生来学习，只需要使用方格就可以了。方格可以让你放眼未来，并且提醒你可能前进，也可能后退；通过努力而获得的舒适，可能会在一念之间消失殆尽。
改进本身，绝对不是真正的困难所在，大家一旦认识到自己的处境并且在这方面达成共识，那么要改进就绝对不是件困难的事情。不幸的是，我们很少有人会对自己诚实，不敢承认从这里到那里确切需要多少的时间。我们人类是虚荣而脆弱的一群。
我跟数百家企业和工业公司的高级主管谈论过，不管他们的国籍、产品、服务或集团是什么，他们都没有让我失望。有些人总是说：“你必须承认我们的业务不同”，因为他们通常看到他们那一行，所以他们从来就不了解大多数的企业是多么的相同。的确，公司的技术和销售方法可以非常的不同，然而参与公司的人——他们的动机和反应——却是相同的。在某一产业内改进质量有效的方法在其他产业内也会同样有效——如果你能够耐心地了解质量跟它内涵的话。
有些管理层或专业人员，总是期待能够听到质量改进的神奇配方，对于这种人我总是告诉他们我需要信息。我要他们说出他们最大的一个问题，并用一两个句子来叙述这个问题。没有讨论，也没有分析，也不准他们说最大的问题是“人”、“沟通”、“世界和和平”或其他模棱两可的东西。我问他们：“如果天上的神仙来到人问，告诉你可为你解决某一问题的时候，那么你的问题是什么？”他们所提出来的问题有：
•我们从来没有得到过精确的资料。
•人们就是从不把工作做好。
•我们的竞争者采购的东西更便宜。
•人们没能做到履行的承诺。
•没有办法雇用合格的人。
•最高管理层就是没有办法了解我们必须改变方式。
•员工流动率是如此地高，根本没有办法培训人才。
这些说法林林总总、没完没了。我相信你也有一大堆牢骚。
在把这些牢骚写在黑板上之后，我告诉听众，很显然，我们邀请与会的人都是不该来的人。这些人没有什么可以改进的，而发生在他们身上的事情，都是由别人引起。如果我能把全世界40亿的人口通通带进这个会议室的话，这些问题或许有解决的机会，除此之外都是一点办法也没有。
这套把戏，我已经玩过几百次了，可是还没有哪一个提出的“最大的问题”是由他本人造成的。没有人曾经说过：
•我买的东西没有办法像竞争者所采购的那样便宜。
•我一直没有办法说服老板，我需要学习如何说服他。
•我跟手下的人接触不够，他们的流动率实在太高了。
•对这件事情我计划得不好。
由于我在这方面的大肆强调，终于使得每一个人承认，他们在寻找问题原因时候应检讨自己。虽然他们同意我的话，不过要使他们真正把这些话付诸实施，所需要的时间可是太长了。
当我们谈到管理一家公司或一个部门时，必须准备承认某些问题的起因可能是由于管理者个人之故，否则便永远没有办法采取改正的行动。这就是为什么管理方格把管理层的认识态度视为重要因素的原因。
不确定期
在不确定期的公司中，对于质量可作为一项管理工具，没有任何认识。处于不确定期的人，倾向于把质量问题推给质量部门。原因是因为他们缺乏这一方面的信息，以及我们在第二章中所讨论过的那些错误的认识。
“不确定”的人只生活在现在。每一天的早晨是一个新世界的开始，每天晚上是一个旧世界的结束。问题预防不是不确定期公司工作的一部分，因为要预防的话就必须着眼未来。因此要在一家处于不确定期的公司或部门中，找到它的质量单位是很容易的事情。它的质量单位包括检验员、测试员，他们很可能得对制造部门负责，有关的工作也是在生产过程执行的，因为管理层希望他们不要让任何“太”差的东西流出去。
处于不确定期的想法是，做任何你们所必须做的事情，以便发现和解决今天的问题，而明天的事情则“明天再说”。由于没有一个有理性的人会承认他有这种想法，如果你要给他们评分的话，你就必须实实在在地去看一家公司或部门真正在做些什么。
如果问题只要稍微动手或者改变文书工作就可以解决的话，“不确定者”便会开始忙碌起来。这比花时间去找出问题的原因划算得多。此外，如果问题的真正原因被发现而必须重新设计、修改模具、培训以及进行其他各种花时间的事情时，对于他们就没有什么吸引力了。任何建议采取些行动以消除未来问题的人，等于是把老命提在手上。不确定者不想未来，他们只有今天。
觉醒期
不确定者与觉醒者的差别有点像艾林豪威尔总统口中所说的死硬保守派与开明保守派之间的差别。死硬保守派不想改革，开明保守派则非常确定地要改革，但不是在今天改革。
我常常听到一些高级主管跟我说，他们想要开始执行质量改进方案，然而他们必须等到某些问题先获得解决之后才能进行。这意思就是说，除非已经解决了某些问题，否则他们不想开始执行问题解决方案。这种话你听起来有何感觉？这全是用来自欺欺人的兜圈子的话。
觉醒者真正害怕的，是对于未来的承诺。不确定者对未来毫无所知，因此并不会为未来烦恼；觉醒者则知道未来，所以会为未来烦恼。两者虽然同样都无所作为，不过背后的理由各有不同。虽然结果都是一样，不过觉醒者通常比较愿意谈论长期改正行动，甚至偶而愿意采取这类行动。然而在他们尚未准备在质量方案上花钱时，是不会把所花的钱和所节省的钱联想在一起的；花掉的钱是真正的钱，未来节省下来的钱则不是。光是跟他们解释质量改进是一个可以自给自足的计划是不够的，只有在觉醒者真正了解质量的真正成本之后才会采取行动。
为了公平起见，我必须说，在觉醒期工作的质量专业人员通常对我们这些推动质量改进的人没有多大的帮助。我所访问过的一家工厂，让我看到一桩有趣的例子。这家工厂的厂长对质量非常热心，并且认为必须采取行动。他让工厂的质量经理陪我参观工厂，而这位经理告诉了我许多未按照规定去做的事情，以及许多必须立刻加以纠正的可怕情况。他指出公司的管理层就是听不进他的建议，尽管他曾经一再地尝试，就是没有用。
在我离开工厂以前跟厂长的讨论中，我仔细地告诉他有关质量经理的一切问题。他立刻把那个质量经理叫到办公室来，并为以往未曾聆听他的意见而致歉。厂长拿起一支铅笔，要求该位经理列出所有需要注意处理的问题。
我的告密者睁大眼和厂长四目相接地说道：“没有我处理不了的事情，老板。”
我一直都没有忘记这个教训，从那次以后，除非我真弄清楚质量专业人员的意思，否则不会去尝试改变管理层的想法。质量专业人员的观念和成见经常比高级管理层还要根深蒂固。就如我曾经说过的，我们需要一点时间。

老规矩

启蒙期
虽然我很讨厌一直谈论态度问题，然而态度才真正是问题之所在。军队里面最好的排与最差劲的排之间的差别不在于装备或驻扎的地点，而在于态度。到现在我们仍然搞不懂是什么样的神秘力量，造成积极和消极的两种态度。不过偶尔这两者也会凝聚在一起，这时候就太好了，这种情形有时候就发生在启蒙期。
当一家公司的字处理层进入启蒙期之后，你们观察到的第一件事，便是其内部张力的松驰。突然间大家开始沟通，自卫的行动也开始减少。之所以有这种情形，主要是因为大家都勇于承认——大声且采取行动——他们需要改进。这有点像是产业“新生儿”的现象。
通过在每一个部门建立质量改进小组的方式，启蒙者向大家清楚地宣布，每一个人都要参与这一活动。没有一个部门被揪出来，没有人会用手指着你说：“我们在家都在同一条船上。”多么奇妙的话，所有的人都不需耍诈，都不需搞阴谋，以便保护他们自己部门，只是同心协力地在一起工作。进步是神速而且忙上见效。
“质量改进方案14个步骤”（将在第8章详述）能够带来立即的质量改进，因为问题能够获得大家的注意。这使得质量小组产生热情，而这种热情会感染他人。当然公司人力资源部门会立刻派人观察这种进步是否是真诚的努力，或者只是5分钟“特效药”的结果。
启蒙期的重要精神，便是你要认识到你不能也不应愚弄人们。这话听起来好像是人生的基本道理，然而真正相信他的人并不多。许多人对“工人”持有一种既成的弄，认为工人非常耿直可以欺负。然而工人也是人，你若愚弄他们，他们立刻就会知道。
在这个时候，高级管理层必须挺身而出，支持质量管理人员，因为专业的质量改进现在正在努力地教育各个阶层的管理者。这不是一件容易的事情，仅仅是厂长和各部门主管开始信仰质量，并不意味着其他人也都跟着信仰质量。在每一个部门中，总是会有一小撮仍然处于不确定期或觉醒期的人，这些人会不断地试探高级管理层对此方案执行的决心。这些人并不属于任何改进小组，他们也不是此活动的策划者，要是奖励的话也轮不到他们，至少他们都是这样想的。不过当他们都各自达到启蒙期时，这一点就会改变。

老规矩

智慧期
在收割了启蒙者的努力果实之后，智慧期集中于努力保住这些成果。处于智慧期的人会积极地参加整个计划，他们的作用在于向大家做示范，并且利用这段时间学习更多有关质量管理哲学的各种诀窍。质量管理牵涉很多微妙的事情。智慧者，必须能够认识到要达成真正、永久而且永远不会再倒退的地步，需要经年累的时间。即使你已经达到这种成果，也不可以掉以轻心，必须不断地工作，不断地创造吸引的新点子，不断地寻找新的方法来预防不符合要求的问题。
许多处于这一阶段的公司都运用“加油的一天”（Buck A Day,BAD）活动方案，这个方案是由行业激励公司推广的（许多处于这个阶段的公司都运用BAD活动方案来要求员工提供改进的构想）。“BAD”是一个为期5周的活动方案，可以让你以一种使人愉快的方式要求员工提出他们构想，以便消除不必要的费用，并为他们的工作每天节省一块钱。这样下来，每年每人就可以节省25万美元。这个方案无往而不利，投资报酬率通常都是100倍。虽然这个方案所节省下来的钱是实实在在的，不过它最大的好处却在于促进沟通和提高员工士气。
那些把质量改进活动视为只不过是一种激励活动的人，是无法达到智慧期的。他们总在寻找可以代替真正投入的小把戏。智慧者则没有这个问题，他们会以不同的方式，不断地实施质量方案，并且永远不会迷失缺陷预防的目标。这意味阒缺陷将被全面预防，在公司内你再也不会看到有人在写退化单，所有的维修站都可以关门，锁起来并永远被遗忘。
确定期
确定者已经达到完全缺陷预防的程度，每次如果确有缺陷发生，确定者会立刻像大城市医院处理罕见天花病例般迅速采取行动。确定者甚至已经学到某些无法对启蒙者解释的东西，也学到对错误的发生非常震惊。这种战战兢兢的态度会使得错误真的不会发生。
你现在可能不会相信，不过有一天你终会相信.看看这个方格，也看看你的目标，现在你要做的就是迈向“确定”的漫长而收获丰富的旅程。想想看，如果你可以完全消除错误的成因，你的公司将会变成什么样子。
改变管理层的态度
要使工作人员和其他管理人员恢复理性的最有效的方法就是让他们跟有这种信仰的人接触。
有一位厂长告诉我，他计算过每年人家向他推销节省成本的方案，其外向花费加起来可高达3000万美元之巨，而他的公司每年的营业额也不过是2000万美元。每天总是有一些忠诚的、体贴的、真挚的人们带给你许多的建议，希望你按照他们的方法去做。要抵抗这么多的人情压力总是件不容易的事。
在相信“质量免费”的前提之下，我们将努力排除这些障碍。我们要看清楚现实，要仔细检查各种事实。
在每一个组织内，都会有某个部门比其他各部门更能接受新观念，你应当鼓励这个部门来为你的计划进行领航。你可以用曝光最小的方式来帮助他们规划和实行该方案，在他们略有成就之后你要向他们庆贺，并要求那些参与该方案的人与全世界共享他们的经验。你也可以安排一项由管理层参加研讨会，邀请所有的厂长，以及其他尚未参与该方案的高级主管来参加。研讨会的举行要十分得体，细节的规划巨细靡遗，并且要让最高管理层参加，可以不考虑让质量专业人员参加。
这样做的用意，就是要研讨会的参与者能包括那些实际上必须去完成工作的人，让他们听听其他跟他们面临相同问题和压力的人的意见。这个聚会是一项真正的革新聚会，一些见证人将会在会上告诉大家，他们曾经犯过什么样的错误，可是他们现在已经知道正确道理，而且改进已经取得了效果。
高级质量专业人员应当主持这项仪式，以便使聚会按照计划进行，不过会议的重点还是放在工作人员身上。让工程设计经理谈谈建立有效产品规范制作程序会产生什么样的效果；让营销人员谈谈问题的减少如何助于销售量增加；让处理抱怨问题的人员叙述他们的经验，告诉大家如何减少客户的抱怨，甚至赢得赞美。
在聚会临近尾声时，要求大家做出他们的承诺，比如，起立、举手或者联合签名等等。这些人回去后将会得到各自质量部门的欢迎，而且每一个人都准备实施他们的承诺。
对于所有的成就，你要能够识别出来，并且要帮助高级管理层做评审。不过你一定要随时记住，这只不过是个开始而已，你必须一遍遍地从头做这件事情。你要在质量委员会里面建立质量成功见证研讨会，他们比其他领导者更需要鼓励和信息，只要他们的态度是积极正面的，就必会使公司的管理维持在正常的轨道上。