知识管理十大原则

老规矩

      知识管理十大原则

  许多公司开始感到，员工的知识是它们最宝贵的资产。这种认识或许是对的，但是很少企业真正开始卓有成效地管理。因此，知识管理尽管在哲学层面上、在技术层面上得到了广泛的关注，但以日常工作为基础，有效地开展工作方面的讨论还不多。而在企业实施知识管理的早期阶段，最需要讨论的还不是详细而具体的战术或策略，而是一些重要的原则。只有当企业认同知识管理的这些原则后，才有可能以此为根据制定出具体可行的方法和计划。下面是知识管理的十大原则。在每条原则下面，给出了一些解释，并讨论了一些相关的问题，同时，也介绍了一些在知识管理方面做得突出的企业。

一、知识管理需要很大的投入，成本很高。

知识是一种资产，但许多知识管理活动需要投入资金和劳动，其中包括：知识采集，譬如档案的整理，以及把档案输入电脑；通过编辑、包装以及修整等增加知识的价值；探索知识分类的新方法，并用这些新方法对知识进行再加工；对信息技术的基本架构进行研究，并用这些成果对知识进行传播；对雇员进行创造知识、分享知识、使用知识方面的教育。只有当企业对知识管理的成本进行认真计算之后，才能得出一些具体的数字。罗伯特·巴克曼(Robert Buckman)估计，他的公司巴克曼实验室每年将收入的7%用于知识管理，而麦肯锡公司长期以来将收入的10%用于开发和管理智力资本。

      尽管知识管理非常昂贵，但如果不对知识进行管理，付出的代价会更大。无知和愚蠢的代价会是多少？一个企业如果不知道自己的主要雇员应该干什么，雇员如果不能很快地回答消费者的问题或者根本不知道如何回答，雇员如果根据错误的知识做出荒唐的决定，等等，这些又会付出多少代价呢？如同企业依据不良产品和服务的成本对质量的价值作出判断一样，我们应该通过测量一系列无知的代价，对知识的价值作出评估。

二、有效的知识管理需要在人员和技术方面实现很好的结合。

人类擅长某些活动，而电脑擅长另外一些活动。当我们尽量理解知识，或在更宽泛的背景中对知识加以解释，或把这些知识与其他知识联系起来，把各种各样不成体系的知识综合起来时，人类就非常熟悉相关的知识技能，最能胜任这些工作。所以，应该在这些方面得到更好的开发。电脑和通信系统，则擅长于其他类型的事情。在知识快速变化的情况下，对于捕捉、转换、传播那些程序化的知识来说，电脑比人的能力更强。

      知识管理应该把人的优势与信息技术有机结合起来，形成将二者融为一体的知识管理环境，所以，我们必须建立一些知识工厂，在这里实现人机有效对话，使人们非常清楚地懂得机器在咔嗒咔嗒地说些什么。这就要求在把企业的知识录入电脑，形成数据库时，要多方面考虑到人的需求，更多地设计一些“路标”，便于人机对话。

三、知识管理具有很强的政治性。

      “知识就是力量”，对此，人们早已习以为常。所以，对于下面的观点，人们也不会觉得紧张，即：知识管理是一项政治性很强的行当。一旦知识与权力、金钱、成功等联系在一起，那么，自然就会和游说、阴谋、幕后交易等连在一起。如果知识管理的初衷与政治没有丝毫的联系，企业就会觉得这种事情没有什么重要的价值。那么对于有效的知识管理来说，知识政治(knowledge politics)意味着什么呢？一些管理人员会对政治作出谴责，认为政治碍事；但机敏的知识管理人员则会接受政治，并进而开发政治资源，他们会四处游说知识的价值和用处，他们会充当经纪人，在拥有知识和使用知识的双方架起一座桥梁，他们会想方设法使那些有影响力的领导首先扶持知识管理。最终，他们会通过有效的控制，把知识管理的作用发挥得更好，并推广到整个企业之中。

四、知识管理需要专门的管理人员。

      劳动和资本等主要资源，为企业的管理提供了实实在在的物质基础。而只有当企业中的一些专门人员对知识管理这项工作负起明确的责任时，知识才能得到很好的管理。这些人员的工作可能包括，知识的收集和分类、建立知识导向的技术架构、负责知识的使用等。

一些专业的知识管理服务机构正在发挥自己重要的作用。麦肯锡、Ernst & Young、Price Waterhouse、A.T.Kearney等企业内部都设立了“首席知识官”(CKO-Chief Knowledge Officer)。巴克曼实验室完成了从信息系统机构向知识管理机构的转变，原来的信息系统部现在称作知识传递部。HP公司在产品流通部门内成立了一个知识管理小组，在计算机系统营销部门成立了另一个知识管理小组。

如果知识管理小组企图收集和控制所有的知识，那么知识管理就会引起人员之间的怨恨和关注。所以，知识管理小组的目的仅仅是促进他人更好地创造、传播和应用知识，知识管理人员不应在言行上表露出比他人更加有知识。HP公司的一名知识管理人员认为，知识管理人员最重要的品质是无私。

五、知识管理更多地受益于路线图而不是模型，更多地受益于市场需求而不是层级很多的管理结构。

设计一个层级分明的模型或结构达到知识管理的目的，是一件很诱人的事。但大多数企业感到，只是简单地根据消费者的需求，提供知识并制定出知识管理的路线图，让知识按照市场的需求运行，对企业来说更好。用路线图的形式传播知识，可能不合乎逻辑，但消费者会觉得很有用，因为他们并不愿意接受设计者主观制定什么知识模型，所以知识模型很难在消费者那里得到很好的应用。描绘知识管理的路线图则很像简单地铺设一条通往知识的路径。

      按照市场的要求运行，意味着知识管理人员尽量使知识吸引人，并让他人很容易得到。管理人员在这一过程中会认真观察，哪些知识更能得到消费者青睐，这种知识适用的是什么样的专用术语。譬如，Teltech公司的一家分公司为外部专家和需要专家援助的客户建立了一个知识网络，发现专家在描绘客户的工作时使用的术语与客户常用的术语不同。于是，Teltech就开通了在线搜索，作为专家与客户之间的桥梁。几名专职的“知识工程师”每月把500至1200个新概念输入到数据库中，同时剔除那些过时的概念，形成了一个拥有30000多条双方都能认可的技术词汇。

      直到最近，Teltech的知识管理还是通过多层面的架构进行的，而不是采用上面这种基于辞典式的管理方法。公司以前使用的数据库叫做“科技树”，下面有几个主要的知识分支，包括科技、医学、化学等。然而无论消费者还是Teltech的知识分析人员都觉得，使用这种搜索很不方便，新增的术语也不知放到科技树的什么地方。而现在辞典式方法则非常有效，这为知识管理提供了一个很好的线路图，而不是一个模型。

六、分享和使用知识需要人们采取切实可行的手段。

如果我的知识是很有价值的资源，我为什么要与他人分享？我们有时会发现，人们并不是心甘情愿地与他人分享自己的知识。所以，想尽办法让他人交出自己的知识，把大家的知识纳入到一个系统之中，不仅是一项带有胁迫性的工作，而且是平日都要努力做的工作。因此，我们必须对知识管理人员给予充分的理解。

      如果知识管理人员接受上述观点，我们就不应想当然地分享和使用知识，我们不能假定安装了美国莲花公司的软件，就能使人们广泛地分享知识；或者假定只要人们能够方便地接触到知识，那么他们就能够自然地使用知识。我们应该认识到，分享和使用知识必须通过切实可行的手段，如业绩评估、补偿等。

      一些企业已开始估价和奖励那些分享和使用知识的人员。莲花发展公司，现在是IBM下属的公司，把销售额的25%奖励那些分享知识的工作人员；巴克曼实验室让100名最佳知识分享人员出席在名胜古迹召开的年度会议；瑞士ABB集团在评估管理人员的业绩时，不仅依据他们的决策所取得的结果，而且还要依据他们在决策过程中所应用的知识和信息。

七、知识管理意味着改进知识工作流程。

提高那些普通流程的知识管理水平非常重要，但知识的生产、适用、分享通常集中在几个特殊的知识工作流程之中，这些特殊的流程尽管在不同的企业、行业中各不相同，但大致包括市场调查、产品设计和开发，以及像订货、定价等更多的交易流程。知识管理水平的提高，主要集中在这些业务流程之中。

      最近我和另外两位同事，对25家企业进行了一番调查，目的是改进知识工作流程。我们发现了很多生产知识（如调查）、包装知识（如出版）和应用知识（如系统开发）的流程。总体来看，改进知识的最有效途径集中在一些中间环节上，处在自上而下的流程再造和知识工人开展的自下而上的设计活动之间。创造性的知识工作并不需要自上而下的干预，知识的应用流程更是这样。然而，对实施流程再造企业的观察显示，无论何种知识工作流程的再造起初都没有得到必要的关注。

八、接触到知识只是第一步。

假如接触到知识是我们的目的，那么在到达国家图书馆之前，有一条漫长的路。接触到知识是重要的，但成功的知识管理还需要注意力和经营。有人说，注意力是知识经济时代的通用货币。为了保持对知识的注意力，知识消费者必须不满足于做被动的知识接受者，通过以下活动，他们能够更加积极地与知识联系起来。如对知识进行概括并向他人介绍；利用知识进行表演或做游戏；在接受知识过程中与知识供应商密切交往。当接收的是一些不成文的知识时，这些做法尤其重要。

      一些企业已经开始帮助管理人员和雇员从事积极的知识接收工作。简－琳德尔是Polaroid公司下属单位的信息管理人员，同时也是市场调查、战略规划管理人员，在他人协助下，为分公司的经理和专业人员编制一套“战争游戏”，游戏参与者在掌握了市场调查的技能后，扮演Polaroid公司的销售人员或竞争对手，向消费者做推销陈述。这种市场导向的训练取得了很大的成功，公司开始把同样的方法用于其他方面的知识利用之中。日本丰田公司和尼桑公司把汽车设计人员派到美国，这些人与那儿特殊的消费群体结下了很深的交情，并积极接受美国不成文的知识。

九、知识管理永无止境。

知识管理人员或许会想，只要能够把企业的知识控制起来，就完成了任务。然而，知识管理的任务永无尽头。如同企业人力资源管理、财务管理一样，使知识得到完全管理，是不可能的，永远也没有这一天。

其中的一个原因是，所需要的知识类别总是处在变化之中，新技术、管理方法、需要调整的问题以及消费者关注的焦点等始终处于变化之中。所以，企业也必须经常调整自己的战略、组织结构、产品和服务的重点。因此，新来的管理人员和专业人员就会不断对知识提出新的要求。

知识环境的快速变化意味着，企业不应把大量的时间用于规划或制定一个特殊的知识环境蓝图，因为当它们完成这一工作时，环境已经不复存在。所以，对知识环境的描述应该快速而且宽泛。

十、知识管理需要知识契约。

      谁拥有雇员的知识或具有雇员知识的使用权，在绝大多数企业中都是一个说不清的问题。拥有还是租用雇员的知识？雇员头脑中的知识都是老板的资产吗？文件柜或计算机软盘中的驱动程序应归谁所有？为企业进行咨询服务时，咨询师的知识应该怎么办？从外部聘来的雇员所具有的知识应怎么办？几乎没有企业制定出应对这些问题的政策。

      许多企业认为，员工在工作期间开发出来的知识应该是企业的资产。然而，社会的变化使得这种判断越来越困难。员工不断更换新工作、新单位，更加频繁地流动；职业寿命与家庭寿命之间的区别越来越模糊，临时工越来越多。无论如何，在对员工的知识进行摘录和归档方面，几乎没有企业做得很好。

      如果知识真的成为企业中宝贵的资源，我们期望对知识管理的合法性给予充分的关注。或许，随着知识管理的不断发展，最大的问题是知识管理可能会造就大批的律师。知识财产的诉讼已经成为法律业成长最快的领域，以后这一方面成长得还要快。

      正像人们从这些原则推演出的结论一样，企业的知识管理将带来一系列新的问题，而且启动这样的活动将面临很大的阻力。知识管理与美国社会的发展方向正好相反：人们宁愿更多地看电视，而不是看书；更多地相信直觉，而不是调查研究；更喜欢实用主义者，而不是理论家。所以，在美国，企业中对知识严肃而认真的追求，将会受到一种反智力倾向的挑战，这种挑战自知识经济时代出现时就已开始。

      但是一种新的潮流已在我们的心中涌动，当免费的自然的资源和廉价的劳动消耗殆尽的时候，商战中最后的未开发的资源优势，就是企业员工的知识。现在还是知识管理的早春，甚至上面描述的这些原则都会带来相当的争议。然而，令我们感到欣慰的是，企业在知识管理方面所做的任何事情，都是一个巨大的进步。